Dağılma, bozulma, düzensizlik, kaos, ısıl ölüm…

Entropi fizikte en zor anlaşılan kavramlardan biri. Belki de en yanlış anlaşılanı. Ama aynı zamanda hayatımızı en çok şekillendirenlerden biri.

Bugün entropiyi önce fizikten başlayarak “yerine oturtalım”, sonra da İş Filozofu penceresinden bakalım:

Kişilerde, kurumlarda ve toplumlarda entropi nasıl çalışır?

Ve belki de bu açından en önemlisi: “Entropiyle nasıl mücadele edilir?” sorusuna yanıtlar arayalım.

Emniyet kemerlerinizi bağladıysanız, başlayalım...

Entropi Düzensizlik Değildir, Düzensizlik Entropinin Sonucudur

Entropi çoğu zaman “düzensizlik” diye anlatılıyor. Bu yaklaşım pratik ama eksik.

Daha doğru bir çerçeve şudur:

• Entropi, bir sistem serbest bırakıldığında daha olası durumlara kayma eğilimidir.

• “Dağılmış hâllerin”in gözlemlenme olasılığı, çoğu zaman “toplu hâller”in gözlemlenme olasılığına göre çok daha fazladır.

• Bu yüzden doğa, “kötülük” yaptığı için değil, olasılık dağılımı yüzünden dağılmaya meyleder.

En basit örnek:

Bir odada iki molekül olduğunu düşünün.

Teoride her şey mümkündür: iki molekül bir köşeye de toplanabilir, iki ayrı köşede de durabilir, ortada yan yana da kalabilir.

Ama molekül sayısı arttıkça, “hepsinin bir köşede toplanması” gibi senaryoların olasılığı neredeyse sıfıra yaklaşır.

Çünkü “dağınık olma” hâlinin kombinasyon sayısı inanılmaz artar.

Rubik küp benzetmesi tam buraya oturur:

Gözünüz kapalı şekilde Rubik küpü rastgele çevirirseniz, bir süre sonra küpün “düzenli” hâle gelmesi neredeyse imkânsızdır.

Çünkü düzenli hâller tekil ya da istisnai durumlardır; düzensiz hâller milyonlarca.

Bu bağlamda, entropi bize şunu söyler:

“Düzen özel bir durumdur. Kendiliğinden korunmaz.”

Fiziksel Çekirdek Tanım: Kapalı Sistemlerde Faydalı Enerji Azalır

Biraz daha teknik ama hayatımıza taşınabilir bir tanım:

Kapalı sistemlerde zamanla faydalı enerji azalır, entropi artar.

Buradaki “faydalı enerji” dediğimiz şey; iş yapabilen, düzen kurabilen, hareket yaratabilen enerjidir.

Bu bakış, termodinamiğin 2. yasasının kalbidir.

Evet o sorunun zamanı nihayet geldi:

“Eğer entropi sürekli artıyorsa, canlılık nasıl var oluyor? Düzen nasıl ayakta kalıyor?”

Yanı basitçe şöyledir:

Düzen, dışarıdan sürekli ‘düşük entropili enerji’ ile beslenerek ayakta kalır.

Dünyanın düzeni, Güneş’ten gelen enerjiyle beslenir. Güneşten enerji alan bitkiler karbonhidrat/şeker sentezler, hayvanlar onları yer, insanlarsa ya bitkileri ya hayvanları... Bu böyle sürer gider.

Sistem “kapalı” değildir; içeri sürekli enerji girer.

Bu mekanizma, bizim meselelerimize birebir taşınır:

• İlişki “kapalı sistem” olursa bozulur.

• Kurum kendini dış dünyaya kapatırsa çürür.

• Zihin yeni uyaran almazsa donar.

Entropi, “bozulma” değildir; bozulmayı olasılık açıdan normalleştiren evrensel eğilimdir.

İş Filozofu Tarafı: Entropinin Sonuçları

Burada artık “fiziğin metaforu”na değil, fiziğin mantığıyla düşünmeye geçiyoruz.

1) Yenilik ve gelişim lüks değil, doğal tepkidir

Eğer düzen kendiliğinden korunmuyorsa, şu çıkar:

• Yenilik = moda

• Gelişim = kişisel gelişim sloganı

• Değişim = heves

Hayır.

Yenilik ve gelişim, entropiye karşı verilen / verilmesi gereken doğal cevaptır.

Emek vermediğiniz sevgi dağılır.

Güncellemediğiniz yetkinlik paslanır.

Bakım yapmadığınız sistem arızalanır.

Bu, romantik bir “çaba” çağrısı değil; evrenin çalışma biçimi.

2) Risk almamanın riski vardır

Entropi şunu da söyler:

Yerinizde duramazsınız.

Ya ilerlersiniz ya gerilersiniz.

Çünkü “durmak” diye bir seçenek yoktur:

Sistem siz bir şey yapmasanız da dağılmaya doğru akar.

Bu yüzden deneme yapmamak, “hata yapmamak” değildir.

Yıpranmayı izlemektir.

Bu noktada şu klişe yardıma yetişir:

“Piyango bileti almazsan çıkma olasılığını sıfırlarsın.”

Buradaki “piyango”, şans değil; olasılık alanına girmek demek.

3) Esnek ve öğrenen sistemler ayakta kalır

Kapalı, katı, “biz böyleyiz” diyen sistemler entropiye yenilir.

• Kişide: dogmatizm

• Kurumda: bürokratik felç

• Toplumda: güvensizlik ve kopuş

Esnek sistem, dışarıdan enerji alır:

geri bildirim alır, öğrenir, günceller, adapte olur.

Entropiyle Nasıl Mücadele Edili?

Bu mücadeleyi üç başlıkta inceliyoruz:

1) Kişisel mücadele: Sisteme yeni enerji sokmak

Entropi sizden kişisel bağlamda neyi çalar?

• merakı

• oyunu

• deneme isteğini

• öğrenme iştahını

• umut ritmini

Ve bunları sizden “bir anda” almaz.

Yavaş yavaş alır. Sinsice. En tehlikelisi de budur.

Bu yüzden kişisel entropiye karşı en güçlü hamle şudur:

Hayatınıza düzenli şekilde “faydalı enerji” enjekte etmek.

Bu enerji şunlardan gelir:

• yeni bir beceri

• yeni bir proje

• yeni bir topluluk

• yeni bir üretim rutini

• iyi seçilmiş bir insan teması (mentor/ekip/arkadaş)

• sanat, hobi, spor

• disiplin değil, ritim

Kritik vurgu:

Siz bir şey yapmadığınızda, hayat size yapacağını yapar.

Bu cümle entropinin kişisel gelişim bağlamındaki karşılığıdır.

2) Kurumsal mücadele: İnovasyon zorunluluktur

İnovasyon çoğu yerde “lüks bütçe kalemi” diye görülür:

“Satışlar artsın, sonra AR-GE’ye bakarız.”

Entropiyse burada şunu söyler:

“Sonra” diye bir şey yok.

Siz geciktirdikçe sistem aşınır.

Bu sayının belki de en sert, ama en doğru önermesi şu:

İnovasyon yapmamak, bir noktada kurumsal ihmale dönüşür.

Çünkü kurum batınca:

• çalışan gider

• tedarikçi batar

• müşteri mağdur olur

• ekosistem kirlenir

Ve çoğu zaman gemileri batırdığınızda çalışan “denizi kirleten öder” ilkesi bu kurumlar için işlemez.

Bedel, toplumun sırtına maddi-manevi anlamda yüklenir. Hatta daha da acı olanı bu batık, aynı alanda çalışacak girişimci, yenilikçi vb. kişilerin geleceğine psikolojik ipotek koyar. “Daha önce denenmişti.” Denenmedi, denen-miş gibi yapıldı!

Bu yüzden:

• inovasyon = “parlak fikir”

• inovasyon = “entropiye karşı bakım ve yenileme”

Şirketler için acı gerçek:

“20 yıldır bu işi yapıyoruz” cümlesi övünç değil, yenilenme zorunluluğudur. Teknik anlamda tamir/bakım çağrısıdır!

3) Toplumsal mücadele: Dayanışma

Peki “toplumsal entropi” nasıl görünür olur?

• kimse kimseye güvenmez

• herkes birbirini eksiltir

• komşuluk biter

• kurumlar içten çürür

• ortak akıl kaybolur

Buna karşı en güçlü panzehir:

dayanışma + örgütlenme + birlikte üretim

Dernekler, platformlar, gönüllü ağlar, yerel topluluklar…

Bunların hepsi “sosyal düşük entropi kaynakları”dır.

Peki iş/yönetim/siyaset/dernek vb. her türlü iktidarın entropisini ne çözer?

Tabi ki: “seçimler”!

Toplum kendi sistemlerini yenileyemezse, entropi onu yeniler — hem de sert biçimde.

Koltuk sevdası, hiçbir zaman “entropi”yi yenemez.

Ne diyordu o meşhur şarkısında Sezen Aksu (son yıllarda Mabel Mabiz):

🎼Bu dünya ne sana, ne de bana kalmaz...

Dünya ne sana, ne de bana kalmaz...

Sultan Süleyman’a kalmadı böyle,

hiçbir kitap yazmaz🎶

Bugün birlikte entropi üzerine düşündük.

Entropiyi “düzensizlik” gibi kolay bir etiketten çıkarıp şuraya koyduk:

• Entropi bir eğilimdir: olasılığın eğimi

• Düzen kendini korumaz: beslenmezse dağılır

• Bu yüzden yenilik, gelişim ve inovasyon lüks değil: hayatta kalma refleksidir

• Kişide enerji: merak, proje, ritim

• Kurumda enerji: inovasyon, öğrenme, adaptasyon

• Toplumda enerji: dayanışma

Ve bu sayının fırsat maliyeti şudur:

Entropiyi bilmemek değil…

Entropiyi bildiği hâlde “bir şey yapmamak”.

Artık top sende, çünkü hayatının ipleri senin elinde.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Çünkü girişimcilikte başarı, çoğu zaman “ürün güzel mi?” sorusundan değil, şu sorudan geçiyor:

Bu ürün/hizmet tam olarak kimin derdini çözüyor ve satın alma kararı nasıl alınıyor?

Bu sayı, müşteri tarafında derinleşmek için başlayacak üçlü serinin ilk adımı.

Hadi başlayalım...

1) Alıcı – Kullanıcı – Karar Verici: Aynı kişi sanılan büyük yanılgı

“Müşteri” denince çoğu zaman tek bir kişi hayal ediliyor:

Hem satın alan, hem kullanan, hem de kararı veren…

Bazı ürünlerde gerçekten böyle. Ama özellikle B2B’de ve birçok “çok paydaşlı” süreçte tablo değişiyor:

• Kullanıcı: Ürünü/hizmeti fiilen kullanan

• Alıcı: Satın alma işlemini yapan

• Karar verici: “Bu alınacak” diyen, seçim kriterlerini belirleyen

Bu üç rol ayrıştığında tek bir “müşteri” yoktur; üç farklı memnuniyet problemi vardır.

Örnek 1: Bebek bezi

• Kullanıcı: Bebek

• Alıcı: Mağazadan/online siparişi geçen ebeveyn (seçtiğimiz örnekte baba olsun)

• Karar verici: Marka/beden/özellik seçimini yapan ebeveyn (seçtiğimiz örnekte anne olsun)

Bu durumda ürünün/hizmetin aynı anda üç şeyi başarması gerekir:

Kullanıcıyı memnun etmek:

• Rahatlık, yumuşaklık, sızdırmazlık, pişik yapmama gibi temel “performans” beklentileri

Karar vericiyi memnun etmek:

• Sağlık güveni, kalite algısı, güvenilirlik, uygun beden seçimi, pratik kullanım gibi “doğru seçim yaptım” duygusu

Alıcıyı memnun etmek:

• Bulunabilirlik, taşınabilirlik, kampanya/indirim, hızlı erişim gibi “satın alma kolaylığı”

Ders: “Değer önerisi” tek cümle olmayabilir; bazen üç role üç farklı değer önerisi gerekir.

Örnek 2: Kurumsal lojistik hizmeti

Büyük bir şirkette lojistik hizmeti satın alındığını düşünün:

• Alıcı: Satın alma birimi (merkez ofis)

• Kullanıcı: Depo/operasyon ekibi (sahada)

• Karar verici: Tedarik zinciri yöneticisi / operasyon direktörü / bazen finans etkisi

Bu yapı şunu doğurur:

• Depodaki ekip “hız, hasarsızlık, süreç akışı” ister

• Satın alma “sözleşme, fiyat, şartlar, teklif karşılaştırması” ister

• Yönetim “risk, süreklilik, sorun çıkmama, itibar ve kontrol” ister

Tek bir sunumla veya tek bir mesajla bu üç role aynı anda hitap edilmez.

Burada yapılması gereken: müşteri haritasını çıkarıp her rolün ayrı beklentisini netleştirmektir. Her sakallıyı dede sanmayalım ve müşterilerimizin beklentilerini doğru anlayalım:)

2) Teknoloji Benimseme Yaşam Döngüsü: “Niye almıyorlar?” sorusuna soğukkanlı cevap

Müşteriyi anlamak için ikinci araç: Teknoloji adaptasyon eğrisi (Technology Adoption Life Cycle).

Bu eğriyi en basit haliyle şöyle okuyabilirsiniz:

• Yatay eksen: zaman

• Dikey eksen: müşteri sayısı / satış adedi

Yani ürün/hizmet büyürken, onu benimseyen müşteri tipleri sırayla değişir.

Aşamalar

1) Yenilikçiler (Innovators)

İlk deneyenler. Risk alırlar. “İlk ben denedim” demeyi severler. Bazen “evanjelist” gibi davranıp çevrelerine de anlatırlar.

Örnek: Uber’in ilk fazlarında limuzin gibi daha niş/özel kullanım alanlarıyla başlaması.

2) Erken Benimseyenler (Early Adopters)

Yenilikçiler kadar “ilkçi” değiller ama kanıt görünce hızlı geçerler. Referansla ikna olurlar.

Bu grup büyümeyi başlatan kritik kitlelerden biridir.

3) Uçurum (Chasm)

En kritik kısım burası. Erken benimseyenlerden çoğunluğa geçiş “kendiliğinden” olmaz.

Birçok girişim, tam bu aralıkta takılır:

• Birkaç müşteri vardır

• Bir miktar gürültü vardır

• Ama ölçeklenemez

• Yatırımlar geri dönmez

Bu nedenle “uçurumu aşmak” girişimciliğin temel problemlerinden biridir.

4) Erken Çoğunluk (Early Majority)

Buraya geçildiğinde ürün “ciddi” görünmeye başlar. Referanslar artar, satın alma daha sistematik hale gelir. Gelir tarafı güçlenir.

5) Geç Çoğunluk (Late Majority)

Daha dirençlidirler. “Herkes aldıysa alalım” yaklaşımı baskındır. Fiyat/garanti/risk azaltma burada daha etkili olur.

6) Geride Kalanlar (Laggards)

En sonda gelirler. Eski versiyonla idare ederler. Bu grubun getirisi olabilir ama büyümenin odağı burası değildir.

Ders: Bir müşteri “almadığında” her zaman ürün kötü değildir. Müşteri, eğrinin başka bir yerinde olabilir.

Ek bir vurgu: Döngüyü yeniden başlatmak

Bir ürün/hizmet olgunlaştığında, aynı eğri bir süre sonra doygunluğa gelir.

Bu nedenle uzun ömür için çoğu girişimin şunu yapması gerekir:

• Yeni özellik / yeni ürün / yeni versiyon / yeni hizmetle

Bu sayının özeti

Bu sayı, iki büyük fikir vermek için hazırlandı:

1. Müşteri tek kişi değildir.

2. Müşteri her zaman aynı hızda gelmez.

Ve özellikle unutulmaması gereken yer:

Uçurum.

Çok girişim, tam orada düşer. Bu seri, o uçurumdan düşmemeniz için tasarlanıyor.

Sonraki sayımızda...

Serinin devamında müşteri tarafında derinleşmeye şu başlıklarla devam edilecek:

• Müşteri segmentasyonu

• Persona ile somutlaştırma

Eğer bu yolda bizimle yürümek istiyorsan bizi izlemeye devam et ve YOLDA KAL.

Haftaya görüşmek üzere.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

Girişim Yolu WhatsApp grubumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/EcV80mYG2riLhIvMSrOf3u

Sevgiler,

Erkan İşçimen

✨Her ay 4 haftalık bir döngüyle ilerliyoruz. Hem bireysel öğrenme hem de kolektif düşünme pratiğini iç içe geçiriyoruz. İlk döngümümüzü online buluşarak tamamlamak üzere Zoom’da bir araya geliyoruz.

🚀 Programda Neler Var?:

Kitap + Kişi + Film üçlemesini tartışıyoruz.

Kitabımız: Bir Tek Şey (The ONE Thing)/Gary Keller & Jay Papasan

Kişimiz: Galileo Galilei

Filmimiz: Rüzgarı Dizginleyen Çocuk (The Boy Who Harnessed The Wind)

Nerede buluşuyoruz?: https://us02web.zoom.us/j/82980446547

Ne zaman buluşuyoruz?: 25 Şubat ‘26 Çarşamba/21:00

Kitabı okumasam da/bitiremesem de gelebilir miyim?: Evet

Filmi izlemesem de gelebilir miyim?: Evet

Bültenleri okumadan gelebilir miyim?: Hayır (Bir zahmet😇🙏🏻)

Logos KFK Bültenlerimize ulaşmak için: https://www.linkedin.com/newsletters/logos-kitap-film-kul%25C3%25BCb%25C3%25BC-%25F0%259F%2593%259A%25F0%259F%258E%25AC%25E2%2580%2599-7366445490252460033/

Logos KFK whatsapp grubumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/KIgu9ZThRfz5nZLjv5LoOu

Sevgilerle,

Erkan İşçimen

Ya da şöyle sorayım: Oyun deyince aklınıza hâlâ yalnızca çocuklar mı geliyor?

Kural, risk, deneme, kayıp, akış, sosyalleşme, rekabet… Bunların hepsi oyunun çağrışımları...

Ama asıl soru şu:

Oyun sadece çocuklukta “normal” görülen bir şey mi, yoksa hayat boyu bir ihtiyaç mı?

Bu bölümde oyunu “çocuk işi” diye küçültmeden, hayatın içinde çalışan bir mekanizma olarak ele alıyoruz:

“Deşarj, güvenli simülasyon, rol değiştirme, robotlaşmama…”

Hadi başlayalım.

1) Negatif enerji: Oyun bir deşarj değil, bir “sıfırlama”dır

Çocukların oyunla kurduğu ilişkiye bakınca insanın çoğu kez içi açılıyor.

Çünkü çocuk, eline ne geçerse onu oyuna çevirebiliyor: çatalı, tabağı, sesi, mırıldanmayı… Yetişkin dünyası bunu bazen “gürültü” sanıyor ama orada çok net bir gerçek var:

Oyun, insanın içindeki yükü boşaltmasının en doğal yollarından biri.

Hayatın yükü küçük değil: iş, trafik, ilişki, beklenti, stres…

Negatif enerji yüklenmemek neredeyse imkânsız.

O yüzden mesele “negatif enerji var mı yok mu” değil; mesele şu:

O enerjiyi sağlıklı bir biçimde boşaltabiliyor musunuz?

Boşaltamıyorsanız, bir yerden çıkıyor:

performans düşüyor, yaratıcılık düşüyor, tahammül düşüyor… Bazen mideye vuruyor, bazen dişe, bazen ilişkiye.

Oyun bu noktada bir “lüks” değil;

modern çağın zorunlu negatif enerjilerden arınma yöntemi.

2) Oyun ciddiyetsizlik değil: Güvenli bir simülasyondur

“Oyun mu oynuyoruz burada?” cümlesi yetişkin dünyasında hâlâ hafif alaycı bir yere düşüyor.

Ama oyun aslında şudur:

Gerçek hayatta riskli olanı, maliyetsiz/düşük maliyetle deneme alanı.

Denemekten korktuğunuz şeylerin şiddeti oyunda azalır.

Kaybetmeyi oyunda öğrenirsiniz.

İş birliğini oyunda test edersiniz.

Rekabeti oyunda yönetirsiniz.

Görünen ve görünmeyen kuralların dinamiğini oyunda içselleştirirsiniz.

Bu yüzden eğitimlerde, strateji çalışmalarında, yönetim simülasyonlarında oyunlaştırma sıkça kullanılır.

Hatta biz bunu birebir şöyle gördük:

Pandemi döneminde üniversite öğrencileri evlere kapandı, sosyalleşme bitti, stajlar aksadı. Biz de Mindturtle ekibi olarak “ne yapabiliriz?” diye düşündük ve Game of Business diye bir işletme yönetimi simülasyonu kurguladık.

Takımlar kuruldu. Roller dağıtıldı. Hedefler verildi. Kararlar ve çalışmalar email ile bizlere iletildi. Jüriler puanladı. Sanal şirketlerin sanal gelir tablosu ve bilançoları açıklandı. İki dönemde toplam 800’ü aşkın üniversite öğrencisi oynadı.

Ve sonuçta şunu gördük:

Oyun, bir sürü insanı aynı potada toplayıp gerçek hayatta zor yaşayacakları bir deneyimi güvenli biçimde yaşatabiliyor.

Bu oyun birçok yeni mezun için staj yerine sayıldı ve referans aramalarına adım yazıldı:)

Aynı şeyi evin içinde de görürsünüz...

Örneğin size tuhaf gelecek ama üniversite öğrenciliğinde eve çıktığım dönem ve evlilik dönemini uç uca eklersek evimizde neredeyse 25 yılım televizyonsuz geçti ve geçmeye devam ediyor. E televizyonsuz olur mu? Olur. Bilgisayarlar var tabi, dijital yayınlar:) Ve tabi ki her yanda kitaplar...

Ama onun dışında birbirimize zaman ayırıyoruz, oyun oynuyoruz!

Bazen bir kutu oyunu, bazen okey, bazen kart…

Mesele oyunun türü değil; mesele şu:

Oyun, insanı o günün kimliğinden çıkarıp başka bir bağlama taşıyor. Aile içi iletişimi güçlendiriyor, bizi bir ekran karşısında uyuşmaktan kurtarıyor!

3) Oyunsuzluk robotlaşmaktır: Rolünüzü kendiniz sanmaya başlarsınız

Oyunla ilgili en kritik şeylerden biri de şöyle:

Oyun, bir yandan da rolün dışına çıkma pratiğidir.

Oynamadığınız zaman, hayatın rolleri (10 bölümlük bir seri yapmıştık rollerle ilgili hatırladınız mı? Hatırlamadıysanız önceki sayılarımıza bakabilirsiniz) üzerinize yapışıyor.

“Ben anneyim.”

“Ben yöneticiyim.”

“Ben öğrenciyim.”

“Ben çalışanım.”

“Ben buyum.”

“Ben şuyum.”

Sonra rol gidince, insan çırılçıplak ortada kalıyor.

Sonra emekli oluyorsunuz, “ben kimim?/aslında kimdim?” sorusu ile baş başa kalınıyor.

Çocuk büyüyor, evden gidiyor, “ben şimdi ne yapacağım?” sorusu geliyor.

Bir pozisyon sonlanıyor, “ben şimdi ne yapacağım ya?” sorusu bünyeleri sarsıyor.

Oyun, işte bu yüzden sadece eğlence değil:

kişisel esneklik kası.

Oyun oynamadıkça, bir robot kol gibi gibi tek fonksiyona indirgeniyorsunuz. “Tut, taşı, bırak”!

Yapmanız gerekeni yapıyorsunuz ama zamanla içinizdeki insanı unutup o göreve dönüşüyorsunuz...

İçinizdeki insan gidiyor, geriye görevlerin posası kalıyor.

Bu yüzden oyunun yetişkinlik dönemindeki önemli bir değeri de şudur:

Robotlaşmamayı hatırlamak!

Bu bölümün özü

Oyun bize üç şey hatırlatır:

• Deşarj: Negatif enerjiyi sağlıklı şekilde boşaltmak zorundasınız.

• Simülasyon: Oyun ciddiyetsizlik değil; düşük maliyetle öğrenme alanıdır.

• Esneklik: Oyun, rolünüzü kendiniz sanmamanız için bir köprüden önce son çıkıştır.

Oyunla İlgili Öneriler

Konumuzla ilgili derinleşme önerilerimiz:

👤 Kişi: John Nash

Oyun teorisiyle “ben böyle yaparsam o ne yapar?” denklemine bilimsel bir zemin kuruyor.

🎬 Film: Hayat Güzeldir (La Vita é Bella)

Oyunun en ağır gerçeklikte bile bir “koruma kalkanı”na dönüşebileceğini gösteriyor.

📘 Kitap: Oyuncu Anne / Şermin Yaşar

Oyunu evin içine geri çağırmak için pratik bir kapı aralıyor.

Bugün birlikte oyun üzerine düşündük.

Oyunun hayatınıza kattığını da, oyunsuzluğun sizden götürdüğünü de konuştuk.

Artık top sende, çünkü hayatının ipleri senin elinde.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Not: Ben öyle uzun uzadıya okuyamam derseniz programın video hali şurada:

Selim Bey ile:

IIoT (Endüstriyel Nesnelerin Interneti)’den,

Sağlıklı şekilde yapılandırılan tesis/teknoloji yatırımlarının yol haritasına;

Yangın söndürme odaklı reaktif bakım kültüründen,

Güvenilirlik ve analitik merkezli bakım vizyonuna;

Yapay zeka ile de desteklenerek gerçekleştirilebilecek proaktif yaklaşımların varlık/ekipman yatırımlarımızın dolayısıyla işletmelerimizin ömrünü nasıl uzatabileceğine

kadar derinlikli, yer yer teknik anlamda boğucu (bu konulara, onların kolay olmadığını kabullenerek girişmeliyiz değil mi😅) ancak bir o kadar da hayati konulara dokunduk.

Haydi başlayalım...

(Metin boyunca SU: Selim UÇKAN, 2xMSc. , Eİ: Erkan ISCIMEN olarak kullanılmıştır.)

Eİ: Değerli izleyenler merhaba. Danışmanlar Kahvesi’nin ikinci bölümünde birlikteyiz. İkinci bölümümüzde çok değerli bir uzmanımız var. Geçen ay mobbing konusunu işlemiştik; bu sefer biraz daha teknik, daha böyle sayısal, mühendislik, analitik bir konuyu ele alacağız. Danışmanlarla ilgili belki bu programda biraz önyargıyı da temizleriz. Hani sadece böyle “soft skill”, işte insan kaynakları, yönetim tipi şeyler yapmıyoruz; çok teknik işlere de giriyoruz biz danışmanlar olarak. O anlamda Selim Bey’i bugün davet ettik, kendisi de kabul etti, sağ olsun. Hoş geldiniz Selim Bey.

SU: Hoş bulduk Erkan Bey, teşekkür ederim.

Eİ: Rica ederim.Selim Bey’i kısaca bir tanıtayım, ondan sonra da ufak ufak başlayalım. Selim Bey, Türkiye’de yapılan az kişinin yaptığı uzmanlık alanlarından birini yürütüyor. Bakım alanında çalışıyor ama bakımı böyle birazdan zaten onların detaylarını kendisinden dinleyeceğiz daha doğru şekilde. Bakıma hem analitik şekilde değişik yöntemlerle bir şekilde baktığınızda; fabrika yatırımlarının ya da varlıkların, bu bir gemi de olabiliyor, bir soğutma kulesi de olabiliyor, bir fabrika içindeki bir makineniz, bir ekipmanınız da olabiliyor... Eğer o ekipmanı korumak, ekipmanın ömrünü artırmak istiyorsanız onunla ilgili ciddi çalışmalar yapıyorlar. Ciddi analizler yapıyorlar; baktığınızda doktor gibi titreşimlerini dinliyorlar, başka şeyler yapıyorlar vesaire. Çok ilginç bir çalışma alanı var. O yüzden de biraz, kendisiyle de sizi tanıştırmak istedim.

Enteresan bir özgeçmişi de var; baktığınızda aslında bir ekonomi-finanstan başlamış önce. Yani o taraftan, orada da meslektaşız kendisiyle. Ben de işletmeciyim, öyle diyeyim. Ondan sonra kendisi ama ilerleyip öteki taraftan işte mühendislik tarafı, mühendislik yönetimi tarafında iki tane yüksek lisans yapmış. Hatta şu anda bir yüksek lisansına da devam ediyor. O yoğunluğun arasında bize vakit ayırdı. Bir yandan böyle akademik tarafta da ilerliyor. Yıllardır da önce bu bakım servis şirketlerinde çalışmış, tecrübe edinmiş; daha sonra da birkaç yıldır kendi şirketiyle devam ediyor. Bir şekilde bu çalışmalara yapay zekayı entegre ediyor, başka bir perspektif katıyor. Ben de biraz sayısal, hani fen lisesi kökenli olduğum için sayısal bir sohbete girince kendimizi de kaptırıyoruz. O yüzden böyle bir sohbet bugün sizi bekliyor. Bakalım ne kadar derinlere ineceğiz. Tekrar hoş geldiniz diyorum ben Selim Bey.

SU: Hoş bulduk Erkan Bey. Çok güzel özetlediniz. Sizler de hem yaptığımız konuları hem de ilgi alanımız demeyeyim artık, mesleki hobilerimiz diye tarifliyorum bu durumu. Umuyorum çok güzel bir sohbet olacak sizinle beraber bugün.

Eİ: İnşallah, inşallah. Derinleştireceğimiz için ben de mutluyum. Benim için de fırsat olacak aslında böyle derinliğine, sınırsız konuşmak için sizle. O yüzden ben de çok mutlu olduğum, sağ olun.

Endüstriyel Yatırımlar

Eİ: Öncelikle ben ufaktan bakım alanıyla başlayalım derim. Aslında günün konusu Endüstriyel Nesnelerin İnterneti. Böyle havalı değişik bir ismi var, IIoT gibi böyle; oraya gireceğiz. Ama önce isterseniz hem sizin mesleğinizle, ilgi alanlarınızla başlayalım. O tarafı da bir konumlamış olalım; konular zaten doğrudan ilişkili. Endüstriyel Nesnelerin İnterneti (Industrial Internet of Things) ile bakım alanının göbekten bir bağı var aslında.

Baktığınızda biz de yaklaşık bir 15 yıldır birçok yere danışmanlık veriyoruz. Bunların %70’ine yakını üretim tesisi. Sizin müşterilerinizde bu anlamda başka bir açıdan muhatabız, o anlamda görüyoruz. Yatırımlar yapıyorlar; bir anda şu makineyi aldırıyorlar, seviniyorlar. Ya da işte ikinci el makine piyasaları var biliyorsunuz; oradan yurt dışından ya da başka bir yerden onları bir anda getiriyorlar. Yeni yatırımlar yapıyorlar. Hele şu ekonomik konjonktürde işleri çok zor. Çok büyük paralar. Çünkü kredi kullanıyorlar, leasing kullanıyorlar ya da başka bir finansman, kendi öz finansmanlarını kullandıkları oluyor vesaire. Zor bir süreç.

Düşünün; o koca milyon Euro’luk yükleri üstleniyorlar. Öyle 300-500 bin Euro’luk belki zaman zaman. Ondan sonra onunla çalışacaklar, üretecekler, geri dönecekler, kazanacaklar. Çok büyük bir cesaret aslında şu dönemde bu yatırımlar. Şimdi bu anlamda sizin bulunduğunuz alan çok önemli ve kritik bir alan aslında. Nasıl yani? Çünkü siz onların, nasıl insan sağlığı çok önemliyse, onlar da çocuğu gibi üzerine titrediği yani yıllarca, on yıllarca kullanmak için hevesle aldığı, kapasitesini büyüttüğü ya da belki yeni başladıysa kapasitesini oluşturduğu ekipmanlara, makinelere, o varlıklara diyebileceğimiz şeylere siz bakım yapıyorsunuz. Onların ömrünü uzatıyorsunuz. Bu nasıl bir alan? Bunu bir genel olarak anlatmanız mümkün mü? Bunun önemi nedir? Türkiye’de gereken önem veriliyor mu buna? Sorularımıza cevaben bir giriş yaparsak çok seviniriz.

SU: Tabii ki. Öncelikle bakımın artık çok farklı noktaya geldiğinden mevzu bahisle, bakım kavramına biraz değinmek isterim. Bakım öyle önemli bir kavram ki; yani belki bunun ansiklopedi karşılığı işte belirli şartlarda, belirli koşullar altında birtakım sistemlerin, teknolojilerin amaca hizmet etmesi, fonksiyonelliğini devam ettirmesi anlamında yapılan uygulamalar. Yani buna yardım eden uygulamalar gibi tanımlayabiliriz aslında bakımı. Ama son zamanlarda teknolojik gelişmeler, endüstriyel devrimler ve nihai anlamda yine konumuzda onlara da değineceğiz, Büyük Dil Modelleri’nin, işte Machine Learning’in yani makine öğrenmesi ve derin öğrenmenin sürece entegre edilmesiyle çok daha başka bir duruma geldi bugün günümüzde.

Bu aslında endüstri devrimlerinin ilkiyle, her ne kadar belki buhar makinelerinin bulunmasıyla başladı gibi görünse de bakım hayatımızda her zaman vardı. Çünkü örneğin eskiden kılıçlı kalkanlı yapılan savaşlarda aletler, edevatlar vesaireler; bunların dahi bakımları vardı. Çünkü ona bakmazsanız dolayısıyla bir savaşı kaybetmenize sebebiyet verebilirdi. Hani bir nal ve at hikayesi vardır ya, oradan biraz dem vurayım konuya. Ama tabii buhar makinelerinin de buluşuyla beraber...

Eİ: Yani bu aslında İstanbul’un Fethi’nde tamamen, yan hikaye olarak akıp gider ya; Macar bir topçu vardı işte, atar atamaz Şahi top... Onlar aklıma geldi şimdi siz bunları söyleyince.

SU: Evet, evet. Aynen öyle. Yani aslında yeryüzünde insanın hikayesinin, tarihinin başlamasıyla belki başlayan bir süreç. Sonrasında dediğim gibi buhar makinelerinin endüstriye entegre edilmesi, hayatımıza girmesi; sonrasında hatta Leonardo da Vinci’nin kendi döneminde ilk rulmanın tasarımını yapması kağıt üzerinde ve bununla beraber o rulmanın macerası ki... Niye rulmanı özellikle vurguluyorum? Rulman bir makinenin kalbidir. Yani elektrik her ne kadar hayatımıza Tesla gibi, Edison gibi profillerle girse de bu noktada rulmanın olmadığı bir yerde hiçbir şey çalışamaz. Ondan dolayı özellikle vurgulamak istiyorum. Aslında bu bakım kavramı da en nihayetinde bu ekipmanların bu fonksiyonelliğini hiçbir şekilde duraksamadan, bu sürekliliği sağlayarak devam edilmesi anlamında yaptığımız uygulamalar. Bu yeri geldiğinde bir analiz, yeri geldiğinde “visual inspection” dediğimiz keşifler ya da görsel incelemeler, yeri geldiğinde işte hiç istemesek de —ki onlara da değineceğiz— herhangi bir arıza durumu sonrasında onarımlar, yeri geldiğinde periyodik bakım gibi durumlarla karşımıza çıkan ve hayatımıza entegre olan bir kavram.

Dediğim gibi burada günümüzde öyle bir noktaya geldi ki, onu artık kompleks bir kavramdan çıkartıp daha yalınlaştırmamız gerektiğini düşünüyorum ben bugün geldiğimiz noktada. Çünkü kavram karmaşaları maalesef her alanda olduğu gibi global anlamda söylüyorum bunu; dezenformasyonlar, acaba hangisi doğru, hangisi yanlış, kim doğruyu söylüyor gibi bir sürü zihin karışıklığına sebep olacak konular var, bilgiler var. Bunu gerçekten bugün konuşacak olmamız benim için de çok kıymetli. Ben de bu alanda konuşacaklarımızın özeti demeyeyim belki ama neleri konuşacağımızın bir perspektifi olarak bu şekilde bir giriş yapabilirim sizlere.

Endüstriyel Nesnelerin Interneti (IIoT)

Eİ: Teşekkür ederim, çok sağ olun. Şimdi baktığınızda bakıma zaten birazdan döneceğiz. Bakımla başladık, bakımla bitireceğiz ama günün konusuna siz de bir değindiniz; artık dediniz bu işte makine öğrenmesidir, diğer teknolojilerin gelişmesiyle bakımın da rolü, konumlanması değişti. İstiyorsanız bu yolla günün konusuna bir giriş yapalım, oradan devam edelim. Sonunda yine bakımla bitireceğiz dediğim gibi. Çünkü orada çok anlatacak şeyiniz olduğunu biliyorum ama bence bu anlatacağınız şeylere Endüstriyel IoT yani Endüstriyel Nesnelerin İnterneti’ni anlattığımızda, o süreci oluşturduğumuzda birlikte muhtemelen oraya da bir altyapı oluşturacak. O anlamda onun üzerine bakımdan bahsetmenizi daha da güçlendireceğini düşünüyorum izleyiciler için de.

O anlamda istiyorsanız ufaktan bir IIoT tarafına girelim. Burada IIoT dediğimizde önce bir IoT’den bahsetmek lazım aslında. Nesnelerin İnterneti... Oraya girmeden de yine bir video izledim; acaba dedim böyle kaçırdığım bir şey var mı, yenilerde ne olmuş falan filan diye. Bu IoT aslında tüketici tarafında büyük bir heyecan yarattı. Nesnelerin İnterneti; işte bütün nesneler birbirine bağlanacak, ondan sonra işte şu kadar milyar cihaz sistemde olacak, bir süre sonra bu “Internet of Everything” (Her Şeyin İnterneti) haline gelecek. İşte bunu daha ziyade ilk başta hatırlıyorum, yıllar önce bir zirveye gitmiştik; Intel düzenlemişti. Ondan sonra bu işte IoT zirvesi, IoT nasıl kullanılır vesaire... Orada iş ortakları yetiştirmeye çalışıyordu. IoT ile aslında baktığınız zaman insanlara öyle bir vizyon vermeye çalışıyordu. Biz de dahil olmuştuk, böyle yıllar oldu ama bir 7-8 sene oldu.

Onun üzerine tabii Intel devam ediyor ama, Nvidia tarafı çok güçlendi. Yapay zeka ekran kartlarının üzerinden çalıştığından, onlar pazarı domine etmeye başladı. Dünyanın en değerli şirketi tırnak içinde oldu; işte o sermaye piyasaları biraz fazla hareketli, güvenemiyorduk ama dolayısıyla orası çok böyle gözde, çok önde bir şey olarak devam ediyor. Hatta bir Metaverse macerası geçirdik hep beraber. Yani baktığınızda o Meta şirketinin adını Meta yapan Facebook, bir süre sonra aslında her şeyin önce bir dijitalleşeceği, sanki ikiz gibi bir durum oluştu. Orada oyunlaştırma gibi bir dünya vardı; bir de üzerine sanki onların Nesnelerin Interneti tarafından da gerçek dünyanın aslında oranın içine gireceği gibi böyle vizyonlar konuşuluyordu.

Ama bunlar... Bu girişi şu yüzden yaptım; Nesnelerin İnterneti, hep böyle tüketici hayatını nasıl etkileyeceği üzerine odaklanıyor. En azından gündem anlamında. Çünkü tüketici üzerine konuşunca daha viral olur, pazarlaması daha etkilidir filan ya. O anlamda böyle gidiyor. Ama bence Endüstriyel Nesnelerin Interneti bunların hepsi konuşulurken birazcık açıkçası gölgede kaldı. Tabii ki şirketler arka tarafta otomasyon, IoT çalışmalarına girmeye çalıştılar. İşte karanlık fabrikalardan bahsedildi, başka şeyler oldu falan. Ama bunlar hep bu Nesnelerin Interneti ön taraftaki tüketici teknolojilerinin biraz gölgesinde kaldı. Ben bu anlamda size sormak istiyorum. Yani otomasyon ve IoT konularında sizce müşterilerinize bakarsanız, pazara bakarsanız; hani bu özellikle üretim şirketleri ve benzeri tesisler bu konuda bilinçliler mi? Sizce bu teknolojileri kullanıyorlar mı? Yoksa onlar bu uygulamalardan uzak, hala böyle önceki yöntemlerle mi işlerini sürdürüyorlar? Bunu soracağım size.

SU: Aslında çok güzel bir noktaya değindiniz Erkan Bey. Ben sektörel olarak baktığımda birçok firmayı ziyaret etme şansım oldu. Bunların belki birçoğu Türkiye’de ilk 1000 arasında olan fabrikalardı ya da tesislerdi. Yurt dışında da global temsilcilerine gitme fırsatlarım, saha keşiflerim, iş toplantılarım vesaire gibi deneyimlerim de göz önünde bulundurarak bunu söylersem; eğer biz biraz ülke anlamında kavramın ötesine son zamanlarda çok az geçmeye başladık. Yani bu noktada hala daha işin otomasyon noktasındayız. Hani illa ki bir kalıba oturtacaksak Endüstri 3.0 gibi düşünebilirsiniz bunu.

Endüstri 3.0’daki olay aslında otomasyonun başladığı olaydı. Hani burada 1970’ler, 1980’lere doğru hayatımıza giren bir kavramdı. Burada amaç; insan müdahalesi olmadan hızlandırılmış, standardize edilmiş, daha verimli yapmakla ilgili bir durumdu. Ve bu büyük ölçüde büyük firmaların entegrasyonuyla, buna dair işte robotların üretimleriyle, bu robotları kontrol eden ya da sistemleri kontrol eden programlanabilir logic kontrolör dediğimiz PLC’lerin yardımıyla gerçekleşti. Burada aslında hani bir nevi benzetmeyle anlatırsak, bu bir nevi kas gücüydü aslında. Kendini tekrar eden bir kas gücüydü. Bunu iskelet sistemine benzetiyorum ben biraz, fiziksel olarak bir benzetim yaparsak.

Ama IoT yani Nesnelerin İnterneti’nin hayatımıza girmesiyle aslında şu amaçlandı: Şimdi bir robot ya da bir robot kol orada kaynak yapabilir ya da bir tezgaha yükleme yapabilir. Bu aslında işin otomasyon kısmıdır. Ama Nesnelerin Interneti o nesneyle ya da o sistemle konuşmak, hissetmek, bunun verisini toplamak ve bu verilerden bir içgörü oluşturmaksa; hani burada o kaynak yapan ya da yükleme sistemine hizmet eden robotun aslında şunu bize söylemesi anlamına geliyor: “Yani benim motorum ısınıyor... İşte benim rulmanımda yağsızlık emareleri var... İşte benim rulmanımdan iç bilezik arızası sinyalleri geliyor...” şeklinde gibi aslında bu durumu düşünebilirsiniz. Yani burada dediğim gibi, bunun birbirine olan entegrasyonu biraz bizde çok daha uzun zaman aralığında gerçekleşiyor ve dolayısıyla vurguladığınız sektörlerde ya da bizim ülkemiz için vurguladığınız durumda birçok yerde hala daha otomasyon noktasında kaldığımızı düşünüyorum.

Çünkü Endüstri 4.0 kavramı maalesef hala daha tam anlamıyla —naçizane görüşüm— Türkiye’de, yani ülkemizde anlaşılamadı. Ya da belki anlaşıldı ama uygulama alanı noktasında o az önce de girişte bahsettiğim kafa karışıklığı devam ediyor. Ya da en kötüsü de şu: “Tamam ben buna bir şekilde yatırım yapayım ama bu noktada hangi amacıma hizmet edecek ya da hizmet ettiği amaca yönelik nasıl bir katma değer sunacak?” şüpheleri doğrultusunda... Ki ben bunun böyle olduğunu düşünüyorum, buna inanıyorum ben. Çünkü konuştuğum gözlerde ya da duyduğum sözlerde hep bunlar saklı, bu kelimeler saklı. Bundan dolayı da Endüstri 4.0 kavramının hala korkulan bir şey ya da bu noktada çok kolay hayatımıza entegre edemeyeceğimiz bir şey gibi hissedildiğini fark ediyorum ya da görüyorum.

Ama bir noktada, hani otomasyonun da ülkemize hangi yıllarda girdiğini düşünüyorum; yine bunun ülkemize girmesi ya da gelişmesi 90’lı yılların sonu, yani 2000’leri bulmuştu. Çünkü mesleği elektrik olan bir babanın çocuğuyum ben de. O noktada otomasyon çalışmalarının direkt kalbinde olduğumu söyleyebilirim. O yıllarda her ne kadar çocukluk dönemime denk gelse de hala zihnimde yapılan işler... Yani bu otomasyon çok keyifli bir konuydu ama bunun artık entegrasyon noktasında ve IoT ya da Endüstriyel Nesnelerin İnterneti entegrasyonu noktasında biraz daha hızlı, biraz daha mantıklı ve biraz daha bununla beraber korkmadan cesurca kararlar alınması gerektiğini düşünüyorum ben sektörümüz genelinde.

Eİ: Burada sanırım siz de böyle işaret ettiniz, oradan da biraz aklıma geldi. Şöyle bir durum var. Yani tüm teknoloji ürünlerinde yazılım, işte ERP, CRM, buna benzer başka tüm yazılım ya da diğer teknoloji konularında, makinelerde de böyle aslında. Yani baktığınızda hep şöyle bir şey oluyor: Satış süreçlerinde çok bulunmuyoruz; onların genellikle müşteri tarafında, müşterinin satın alırken bilinçli bir satın alma yapması için bizden hep destek istiyorlar. Oralarda hep şöyle bir satış profiline denk geliyorum aslında: Bu tip yan özellikler örneğin işte çok fazla orada satış yapan arkadaş tarafından çok fazla bilinmiyor. Belki de üreten tarafından da bilinmiyor, sadece adı koyuluyor oraya.

Örneğin ben bunu şeyde çok yaşadım; bütçeciydim ben aslında danışman olmadan önce, mesleğim bütçe uzmanlığıydı. Ondan sonra böyle farklı noktalara geldi konu... O yıllarda birçok ERP görüşmesi yapmıştık, demolar almıştık. ERP şirketleri içinde bütçe modülünün olduğunu iddia ediyorlardı. Bazılarında gerçekten vardı, ama butonu vardı; tıklıyordunuz boş. Hiçbir şey yok. Kimse kullanmamış onu. İşte 100 müşterisi varsa biri ikisi biraz ilgilenmiş, o da olmamış falan. Ondan sonra bazısında o bile yok. “Var mı?” diye sorsan “Var” bunun gibi...

Şimdi yapay zeka bugün öyle hani bir şey oluyor; “Var mı yapay zeka?” “Tabi olmaz mı, var” diyor. O da koy sepete diyor. Ne alan ne aldığını biliyor ne satan ne sattığını biliyor. Dolayısıyla şimdi bu tarafa gelirsek; hani siz diyorsunuz ya Endüstriyel Nesnelerin Interneti’nde bir şekilde insanlarda bunun faydalarını anlamakla ilgili, somutlaştırmayla ilgili bir sorun var. Bunun ben bir nedeninin de şu olduğunu düşünüyorum: Biz kavramları tüketiyoruz. Yani o satış süreçlerinde tüketiyoruz. Satarken alırken “Zaten aldık” diyor. O parayı veriyoruz ya işte. Karar verirken oturuyoruz bakıyoruz işte; bu 100 Lira, bu 120 Lira, bu 150 Lira... Alıyoruz. “Var mıymış?” “O varmış” diyor. Sorgulamalar yüzeysel ve/veya göstermelik kalıyor

İleride sizin gibi bir uzman mesela geldiğinde ya da danışman geldiğinde “Bunu yapmanız gerekiyor” dediğinde “Aldık onu zaten biz” diyor 3 sene önce. “Nasıl aldınız?” diyoruz. “Hani yok...” “Aldık.” Orada bu sefer şeye dönüyor; bu hani Heisenberg Belirsizlik İlkesi vardı ya, vardı-yoktu yani... “Yunus idi, Hızır idi” başlıyor. Yoktu vardı, oydu buydu... Sonra sistemlere giriyoruz Selim Bey; ya gerçekten sistemde öyle bir şey yok! Yanlış bir satış yapılmış ya da satılmış, aktive edilmemiş. Yani bir de onun implemente edilmesi gerekiyor ya... Sonra gidiyorsunuz firmayla iletişime geçiyorsunuz; firma kapanmış! İş ortağıyla iletişime geçiyorsunuz; iş ortağı diyor ki “O zaman bizden talep etmediler. Ek bir ücret lazım” falan... Yani böyle aylar geçiyor aramızda. Ya bilmesek daha iyiydi Selim Bey; daha önce o kavramı duymasaydık, sıfırdan anlatsaydık daha iyiydi gibi bir noktaya geliyor. Siz bunlarla hiç karşılaştınız mı? Kavramları böyle böyle tüketiyoruz gibi geliyor bana.

SU: Evet, evet. Aslında tam söylediğinize uygun örnekler bizim alanımızda da ziyadesiyle mevcut. Bu noktada tabii IoT öncesindeki dönemde veriler mobil cihazlarla yine toplanıyordu ve çok önemli yatırımlar sonucunda bu cihazlara sahip olunuyordu. İşte titreşim analizörleri, data kolektörleri; yine bununla beraber termografik cihazlar, yine bununla beraber yağ analizleri vesaire noktasında imkanlar nispetinde ya da çalışılan kurumların profesyonelliği nispetinde bir nevi bu kayıtlar tutuluyordu demiyorum ama bir şekilde elde ediliyordu, çok az da olsa. Ama bununla beraber şimdi Endüstri 4.0 kavramında özellikle IoT sensörleri kavramının hayatımıza girmesiyle hayatımıza girmesiyle burada bir noktada artık verinin çok daha kolay toplanabilir hale gelmesi sağlandı.

Ama her ne kadar bu sağlansa da, öncesinde yine bir veri olmadığı için o toplanan verilerin kaydı tutulmadığı için, bir kurumsal hafıza sağlanmadığı için ya da sürekli olarak yönetimler değiştiği için, ekipler değiştiği için, turnover oranları bazı sektörlerde çok yüksek olduğu için maalesef ekipmanların kullanımlarıyla alakalı o hafıza, o kurumsal hafıza maalesef yedeklenmedi. En azından benim gördüğüm süreçlerde, yaşadığım deneyimlerde bunları rahat gözlemliyorum. En azından diyorum ki “Ya bir Excel olsun elimizde...” O da mı yok? Maalesef çoğu zaman aldığımız cevap: “Evet, maalesef bu da yok.”

Hatta size şöyle bir şey söyleyeceğim: Bir ekipmanın etiketi, yani teknik spesifikasyonlarını gösteren etiketi onun aslında bir nevi kimlik kartıdır. Bir nevi bizim çipli kimliklerimiz gibi düşünebilirsiniz. Neden önemlidir? Onun üzerinde kaç faz çalıştığı yazar, kaç Hertz’de çalıştığı yazar. Şebeke frekansı... Kaç devirde çalıştığı yazar hem 220 hem 380 hem 50 Hz’e göre hem 60 Hz’e göre. Çünkü dünyada da birçok standart var her ne kadar iki tane standart, ISO ve ANSI (yani Amerikan standartları ve Avrupa standartları) baskın olsa da birçok standart var. Şimdi bunlara göre siz o ekipmanı sağlıklı bir şekilde devreye alın, alamıyorsunuz.

Hatta yine bununla beraber kullanacağınız yağın miktarının hesaplandığı bazı etiketler vardır, motor etiketleri vardır. Ya da hangi rulmanın üzerinde takılı olduğu ve değiştiği zaman hangi rulmanla birebir değişmesi gerektiği ile ilgili bilgiler mevcuttur. Ki bunlar üreticinin sağladığı bilgiler, veriler. Ama bazı ekipmanların yanlarına gidiyorum; etiketler sökülmüş! Ekipmanın devrini dahi bilmiyoruz. Yani ekipman kaç devirde dönüyor? Diyeceksiniz ki “Hani bu çok mu önemli Selim Bey?” Evet, çok önemli. Neden önemli? Şundan dolayı: Hani hayatımızdan örnek vermemiz gerekirse 9,81 m/s2’dir mesela yerçekimi ivmesi. Bu 1G’lik ivmenin değeridir ve bu 1G’lik ivme ile biz ayakta dururuz, yürürüz. Eğer uçuş eğitimi alan pilotların işte 5-6 G’lere, 7G’lere maruz kaldığı kuvvetleri görmüşsünüzdür; kısa süreli bir bayılma gerçekleşir. Onun sonrasında tekrardan devam edilir. Bazılarında burunlar kanar, bazılarında sersemlik duygusu çok uzun süre devam eder. Pilotaj eğitimleri çok ağır eğitimlerdir.

Yani ne demek istiyorum? Siz o ekipmanın hangi devirde, hangi özelliklerde ve ne şekilde çalıştığını bilmezseniz ya da hangi şartlar altında sürekliliğini sağlayabileceğini bilmezseniz o devre dışı kalır. Tıpkı o pilotun devre dışı kaldığı gibi o kısa süreli... Şimdi niye o eğitimi alıyor? Acaba bu eğitimi aldığında buna dayanım gösterecek mi ya da pilotluğa uygun mu şeklinde... Şimdi o ekipman örnek veriyorum; nominal devri 1480 devirde hiçbir sıkıntı yok, harika. Çok güzel devam edecek çalışmasına. Ama dışarıdan gelen bir Ar-Ge’ci ya da dışarıdan gelen bir talep doğrultusunda diyebilir ki “Ya ben üretimi artırmak için bu ekipmanın devrini artırmak istiyorum.” Tamamen bir örnek. İşte nasıl yapacağız bunu? İşte bir potansiyometreyle ya da VFD (Variable Frequency Drive) diye adlandırdığımız değişken sürücülü cihazlarımızla ya da değişken devirli sürücüler mantığıyla...

Şimdi burada onu siz 1480 devirden 1700-1800 devirlere çıkarttığınızı düşünün; belki o ekipmanın rezonans frekansına denk gelecek ya da uygun olmadığı için yapısı itibariyle birkaç saat sonra çalışıp “shutdown”a uğrayacak. Yani devre dışı kalacak. Dolayısıyla bu verilere sahip olmak o kadar önemli ki... Önemlinin de üzerinde bu aslında hayati bir durum yani. Çünkü bir tane küçücük bir ekipmanın ya da küçücük bir bilgi eksikliğinin koca tesislerin ya da koca üretim hatlarının durduğuna şahit oluyoruz yani bu noktada. O kadar önemli. Hatta 90’lı yıllarda çalışmaması gereken bir devirde bir termik santralde —yanlış hatırlamıyorsam Kahramanmaraş’ta— bir türbinin çalışmasından dolayı, çalışmaması gereken yüksek devirde çalışmasından dolayı maalesef kritik hızla çakıştığı için çalışma devri çok katastrofik, büyük bir arızaya sebebiyet vermişti. Hatta ölenler olmuştu 1990’lı yıllarda. Yani bu kadar önemli aslında yaptığımız iş. Bunu da bu şekilde ifade edebilirim.

Veri bir şekilde elimizin altında olsun ama... Yani en kötüsüne de razıyız bir noktada hiçbir şey yapamıyorsak; hani 1, 0’dan büyüktür gerçekten bu noktada. En azından dönüş devrini bileyim. En azından o motorun sahip olduğu şaftın çapını bileyim, en azından bu rulman kodunu bilemiyorsam bunlardan en azından bir çıkarım yapabilirim. Ya da hangi devirde döndüğünü biliyorsam ya da hangi uygulama olduğunu biliyorsam ona göre hangi tip gresi kullanmam gerektiğini bilirim. Ya bir düşünün bir tane ilaç düşünün her arızanız için —arızadan kastım hastalıktan bahsediyorum, vücudi arazlardan bahsediyorum— o hapı kullanıyoruz. Şimdi hani aspirin diye bir hap vardı değil mi? Hala daha var, kullanıyoruz vesaire. Çocukluğumdan hatırlıyorum işte aspirin; onun türevi bazı Katarin gibi böyle her şeyde bunları kullanıyorduk. “Başım ağrıyor” aspirin, “migrenim tuttu” aspirin, “karnım ağrıyor” aspirin... Ya bu aspirin böyle bir şey olmasa gerek değil mi? Yani hani bunun üretilme amacı, buluş amacı başka bir şey olsa gerek.

Ha, tıpkı işte yağlar da böyledir. Yağlar makinelerin aslında içinde bulunan, onların dolaşım sistemindeki kan gibidir. Tıpkı bizim dolaşım sistemimizdeki kan gibi. Yani onların çok temiz olması gerekir, kontamine olmaması gerekir amacına hizmet etmesi için. Çünkü tribolojik bir kavrama giriyoruz orada. Nedir triboloji? Sürtünme bilimi. Sürtünmeyi engellememiz lazım. Sürtünmeyi engelleyemezsek ne oluyor? Isınıyor ve deforme oluyor ya da deformasyon sürecini hızlandırıyor. Ben şimdi sürekli olarak genel kullanım yağın üzerine bakıyorum; “general purpose” yani genel amaçlı kullanım gresi ama o uygulama için belki uygun değil o! Ki çoğu zaman da böyle...

Bir fan çalışıyor; fan dış kuvvetlerin, yani savurma kuvvetlerinin çok fazla olduğu, aksiyel yüklerin, radyal yüklerin çok fazla olduğu, değişken yüklerin çok fazla olduğu bir ekipmandır. Bir sürü parametreler vardır. Siz ona uygun olmayan gresi kullanırsanız, genel amaçlı bir gres kullanırsanız o yağ filmi kopar. Dolayısıyla koptuğu için de rulmanlarda ufak ufak aşınmalarla beraber arazlar başlar; arızi durumlara götürür bunlar. Ya da bir pompa için ya da bir türbin için... Bunların hepsinin bir sınıflandırması vardır. Onların karakteristikleri doğrultusunda “çalışma kinematiği” deriz biz buna; çalışma kinematiği doğrultusunda kullanılması gereken ürünler vardır. Yani “Ya ben bir tane aspirin atayım, hadi tamam her şey tamamlandı”... Maalesef böyle değil. Bakımda da en çok gördüğümüz hatalardan bir tanesi maalesef bu. Çünkü doğru teşhis, doğru tedavi.

Yani ülkemizden çok örnek vermek istemiyorum, biz de zaman zaman bunları yaşıyoruz ama kendimden şöyle örnek vereyim: Babamın rahmetli babaannesi 1960’larda hayatını kaybediyor. Maalesef akciğer kanseri nedeniyle hayatını kaybediyor ama o günkü teknoloji, o günkü şartlar doğrultusunda maalesef kendisi tüberküloz tedavisi görüyor kanser teşhis edilemediği için. Vefatından sonra yapılan otopside akciğer kanseri olduğu ortaya çıkıyor. Yani bu kadar hayati bir durum. Bu benim ailemin yaşadığı bir durum, hani ondan örnek vererek özellikle anlatmak istedim. Dediğim gibi doğru teşhis, doğru tedavi. Yoksa o teşhisi biz doğru yapmazsak sizin başınız ağrırken ben size Talcid ya da Gaviscon tarzı bir ilaç verirsem —türevi bir ilaç verirsem— evet mide ekşimesini alır ama o baş ağrısı hala devam eder. Yani pansuman bile yapmış olmayız bazı durumlar için konuşuyorum. Dolayısıyla bunlara ne kadar dikkat edersek, ne kadar üzerinde durursak... Çünkü bu veri, her şey veri; bu veriyi doğru toplamam lazım, bu veriyi doğru ondan sonrasında analiz etmem lazım. O da zannediyorum konuşma sürecimizin birkaç sonraki aşamalarında gelecek o konularda.

Endüstriyel Gelişmişlik ve Rekabet

Eİ: Evet. Burada anlattıklarınızdan şuraya vardım: Hani ilk böyle bu sorudan bir önce söylediğinizde bu az önce anlattığınızı bağlayınca; hani şey dedik ya böyle karar vericiler bu konuyla ilgili, bu konunun faydası, bu tip konuların işte Endüstriyel Nesnelerin Interneti dolayısıyla bakım, sürdürülebilir bir şekilde ekipmanın yönetimi... Bir şekilde bunun gibi şeylerde aslında bir bilinç, bir farkındalık problemi ya da bunun ne işe yaradığını anlatmakta zorlanma problemi... “Aldık işte tamam çalıştırın arkadaş beni uğraştırmayın” falan gibi bir noktadan sonra... Böyle yukarılardan indiğimizde de “Koskoca C-level’ı, Yönetim Kurulu’nu bununla mı uğraştıracağız?” deyip böyle konuyu sessize almak.. Dolayısıyla böyle bir halının altına süpürme durumu var gibi geldi anlattıklarınızdan.

Dolayısıyla aslında burada çok temel bir fayda var; sanki bunların hepsi rekabete bağlanıyor. Yani biz eğer Avrupa ülkeleriyle, işte Çin’le... Çin’e mesela bir 15 gün bir müşterimizle bir makine satın alma için bir gitme fırsatı bulmuştuk makine araştırması için, tesis araştırması için. Orada Çin’de hani Çin böyle ilk çıktığında böyle ucuz üretimin yapıldığı, işte iş gücüne dayalı üretimin yapıldığı filan bir yer gibi böyle aklımızda kalmış ama gittiğimizde bazı ücret seviyelerinin Türkiye’den yüksek olduğunu bir gördük. Diğer yandan da makineleşmenin de çok ilerlediğini gözlemledik. Onlar başlangıcıymış o. O kadar ciddi bir makineleşme var ki! Giriyorsunuz böyle o sokak olarak ya da endüstriyel tesis olarak böyle girdiğinizde “merdiven altı” gibi hissediyorsunuz önce binayı görünce. Ama içeri bir giriyorsunuz; tesisler bakımlı ve üst düzey teknoloji kullanıyorlar... Çin bunun bilincinde ki dünyanın devi oldular artık.

Dolayısıyla Çin’i bir tarafa bırakın; Avrupa’dır, diğer ülkelerdir yani... Ya da ülke içindeki, Türkiye içindeki diğer üreticileri düşünün. Siz bir ekipmanı aldınız, buna 1 milyon TL yatırdınız... Yani hesaplaması kolay olsun diye öyle söylüyorum. Siz bu 1 milyon TL’den belki atıyorum 10 milyon TL kazanıyorsunuz ya da belki kazanmıyorsunuz onlarla uğraşmaktan; adam ondan 100 milyon TL kazanıyor. Yani siz nasıl rekabet edeceksiniz? Ya da siz o 1 milyondan 1 milyon daha zarar ediyorsunuz yanlış alım yaptığınız için. Anlattınız işte; yanlış reçeteler, yanlış makine... Yanlış makineyle üretmeye çalışıyorsunuz. Belki kapasiteniz düşüyor; sürekli arıza, sürekli duruş. “Yahu fayda nedir?” ya şunu söylemek lazım karar vericilere: Rekabette içten içe çürürsünüz, kaybedersiniz. Yani bir şekilde biri atıyorum arabayla giderken siz koşarak gitmeye çalışıyorsunuz gibi bir durum var burada. Öyle değil mi? En temelinde bunu anlatmak lazım sanki karar vericilere. Ne dersiniz?

SU: Evet, evet, Erkan Bey haklısınız. Yani bu noktada biz her zaman şunu vurguluyoruz: Bir ekipmanın sahip olma aşamasındayken ya da sahip olunma talebiyle beraber başlayan süreci aslında tam anlamıyla bir işletmeyi oluşturan tüm ekipler tarafından bu sürecin yönetilmesi... Hani burada yönetilmesinden kastım finansal süreçler değil ya da satın alma süreçleri değil; teknik karar vericiler, bunu kullanacak olan operatörler, bunun bakımını yapacak olan bakım ekibi, bunun güvenirlikle ilgili çalışmalarını yapacak mühendisler... Bunların aslında içerisine dahil edilmesi lazım ki hatta üst yönetimler “Ya bu benim işim değil” dememeli bu noktada. En azından orta düzeyde, orta kademede yöneticilerin dahi bu toplantılara katılıp, bu noktada bu karar-destek mekanizmasına destek vermesi lazım.

Hatta bir tık daha ileri götürüyorum ben bunu; İnsan Kaynakları’nın da bu işin içerisine katılmış olması lazım diye düşünüyorum. Diyeceksiniz ki “Ya Selim Bey teknik bir karar vereceğiz, İK’nın ne işi var burada?” Şimdi İK, bir şirketin doğru personel ya da doğru yapıyı oluşturulma noktasında, iş gücü yapısının oluşturulması noktasında en önemli kapısı olduğunu düşünüyorum ben insan kaynakları biriminin. Neden? Çünkü eğer o birime ya da o sektöre uygun personel ya da iş gücü istihdamında bulunamıyorsanız ya da bulunmadıysanız gerçekten bunun bir yatırım maliyetinden ziyade inanılmaz derecede negatif bir zararı oluyor. Bir ikincisi de hani siz o yaptığınız yatırımı da bir nevi en başında çöpe atmış oluyorsunuz. Yani şu anlamda söylüyorum; belki alınacak olan personel o çalışmayı yapabilecek durumda ya da ona uygun bir profilde değil. Ya bunu neden söylüyorum? Mesela biz titreşim analistleri... Çok özel, spesifik özellikleri olması gereken bir alan. Karakteristik özelliği; bir defa sıkılmayacaksınız yani gerçekten sıkılmamanız gerekiyor. Detaylara önem vermeniz gerekiyor. “Ya ben bir işe daldım mı işin içinden çıkamıyorum” noktasında o zaman sizin ciddi anlamda bir analist olmanıza bariyer koyacak ya da bir çıpa koyacak bir durum söz konusudur bu noktada. Çünkü detayları önemsemeniz gerekiyor. Örüntü zekanızın gerçekten çok iyi düzeyde olması gerekiyor, içgörüleri birbirine bağlamanız gerekiyor. Bağlamsal çıkarımlar yapmanız gerekiyor; hani bunlar bizim için çok önemli. Dolayısıyla bunun da aslında tercih edilmesi dediğim gibi ilk kapı İK kapısı ve sonrasında da o sürece dahil olacak teknik personel. Çünkü bir bakım yöneticisi kendi ekibini işte bu şartlar altında ya da bu koşullara uygun çalışanlarla beraber seçmeli ki bu sürece hizmet edebilsin. Ondan dolayı da bu süreçlere İK’nın da ben dahil edilmesi gerektiğini düşünüyorum.

Yani sonrasında, bu işin bir de şöyle bir kısmı var: Bu yatırımı tamam biz yaptık ya da yapmaya karar verdik. Bir de bu yatırımla alakalı çok önemli bazı parametreler var. Mesela işte “yatırımın geri dönüş oranı” (ROI) gibi bazı önemli kıstaslarımız var; “toplam sahip olma maliyeti” (TCO) gibi çok önemli bir parametremiz var. Yine bununla beraber ne diyebiliriz? Mesela “yaşam döngüsü maliyeti” (LCC) çok önemli. Yani bu ekipman alındığında ya da bu sistem, bu cihaz alındığında ne kadar süre boyunca bu amaca hizmet edecek ve bu amaca hizmet edeceği süreçte tüketeceği enerjiyi, öngörülen bakım faaliyetleri ya da bakım maliyetleri neler? Yani her ikisi anlamında söylüyorum; hem faaliyet hem maliyet anlamında söylüyorum. Yine bununla beraber bir duruş olması durumunda ya da bir arızi durum olması durumunda yaşatacağı kayıp... Bunların çok ciddi şekilde hesaplanmalı. Çünkü neden hesaplanmalı? Böyle bir olumsuz durumda yaratacağı maliyet, ilk satın alma maliyetinin kat ve kat üzerine çıkabilir. Öyle sistemler bunlar çünkü.

Örneğin enerji sektörü... Bir tane çok önemsiz görülen bir fan, hani dışarıdan bakıldığında ya kaç tane fan var orada dediğiniz fanlardan sadece biri, enerji sektöründeki bütün tesisin üretimini durdurabilir. Bugün minimum 7-8 MW üretim gücünde olan bir enerji santralinin bir günlük duruşu 500.000 ile 1,5-2 milyon dolar arasında. Yani bu kadar korkunç rakamlardan bahsediyoruz. Ve bir fan, bir fan rulmanı... Yani en fazla edeceği belki 500 Lira, 2.000 Lira bugünkü değeriyle. Yani 2.000 Lira için burada yaşanan kaybın hacmini hani lütfen tahayyül edin. Yani böyle bir durum.

Bundan dolayı bu kararı verirken işte satın alma ve finans departmanları özellikle zaten süreci yönetecekler. Ancak hani en minimum, en düşük maliyete odaklanmadan hareket etmeli; bu konudaki en önemli noktanın bu olduğunu düşünüyorum ben. Ve bununla beraber kararı tek başlarına da vermemeliler. İşte bu sürece az önce de bahsettiğim gibi bakım ve güvenilirlik mühendisleri mümkünse devreye girmeli. O makineyi kullanacak operatörler, üretim müdürleri yine devreye girmeli. İşte hatta bunun enerji verimliliğini değerlendirecek, ya bununla beraber bu analizleri yapabilecek ekipler devreye girmeli ve asla ve asla bakımı temsil eden hiç kimse bu sürecin dışında bırakılmamalı. Çünkü bakımcı o makinenin kronik sorunlarını bilen, onunla sürekli iletişim halinde olacak —tabiri caizse— birim ya da kişi. Yani bu noktada onları dinlememek çok büyük bir hata olur. Yani bu geldiğimiz noktada bu kriterlere dikkat edilmemesi durumunda, bu parametrelere dikkat edilmemesi durumunda aslında bir nevi potansiyel bir bakım aboneliği başlatmış oluyoruz biz geleceğe dair alacağımız yatırım, sistem ya da süreçlerimize dair.

Kültürel Boyut

Eİ: Burada aslında şöyle bir durum var. Yani aslında bu birazcık kültürel de bir konu sanıyorum. İşte baktığımızda ülkemizde genelde siz bir kelime kullandınız; “sıkılmak” deriz. Hani planlamaya, o işi kurmaya yeteri kadar vakit ayrılmak istenmiyor. Hani “Kervan yolda düzülür” deniyor. Aslında “kervan yolda düzülür”ün çıkış noktası hiç de o değildir. Kervan zaten yolda olduğu için; “Yolda vaktimiz olacak, yolda düzeltiriz” demektir o aslında. Mesela gemide giderken yarı üretilmiş şeylerin tam ürünü dönüştürülmesi vb. de aynı mantık. “Bir ay zaten gemideyiz” filan... Aslında o öyle bir atasözüdür. Biz onu plansızlığa, “Hadi yola çıkalım, ne işimiz var, ne uğraşacağız detaya girmeyelim” gibi yorumlamak istediğimiz için atasözünü de böyle dejenere etmişiz en sonunda.

Neyse, özetle o planlamada sıkıldığımızdan biz bahsettiğiniz gibi; hem vakit olarak sıkıldığımızdan hem yetkinlik olarak sıkıldığımızdan (yetmiyor demek ki; yani kullanmaya kullanmaya da o kaslar beyinde bir kas malum) baş ağrıları vesaireler... Ya da mali olarak sıkıldığımızdan yani işte çünkü orada bir an önce gelire gitmek istiyoruz ya, bir an önce artık sahaya gitmek istiyoruz, bunlarla uğraşmak istemiyoruz. Dolayısıyla orada maliyet olarak, yetkinlik olarak ve zaman olarak kısıtlı bir şey ayırdığımız için; ya da orada gerektiği kadar kaynak ayırmadığımız için bu sefer oradaki eksiklik örneğin bir hesap yapalım: 3 ayıracağımıza 1 ayırdığımız için, ya da işte 1 milyon Lira harcayacağımıza 100 bin Lira harcadığımız için, ya da işte 5 tane kişinin —ekip dediniz ya ekip olmalı— 5 kişinin dahil olması gerekirken 2 kişiyle bu kararı verdiğimiz için... Dışarıdan da şirket içinde öyle bir yetkinlik olmayabilir; dışarıdan o zaman danışman tutabilirsiniz.

Onu da yapmadığımız için bu sefer şunu seviyoruz biz, şuna alışmışız: O kervan yolda düzülürken gidiyoruz, sonra sorunlar yaşıyoruz. Bu sefer belki 10 yıl boyunca o sorunları her gün yaşıyoruz, her hafta yaşıyoruz. Yani oradaki kaybettiğimiz zamanı toplasak belki 10 yıl içinde 1,5 yıl kaybettik. Ben burada hani 2 aydan tasarruf ettik ya, orada belki 25 milyon kaybettik. Burada 900.000 Lira’dan tasarruf yaptık ya, orada belki 15 kişiyle, 20 kişiyle, yüzlerce kişiyle muhatap olduk. Burada 3 kişiyi eksik soktuk ya hızlı karar aldık filan... Böyle bir mantık var sanki. Baştaki ayırmadığımız şeyi sonra bir şekilde bizden böyle katmerli geri alıyorlar aslında. Yani bu anlamda şöyle bir kültürümüz olmuş oluyor yönetim anlamında: “Sorunu oluşturmama” kültürü değil de “Sorun çıksın çözeriz abi” kültürü...

Dolayısıyla bu sanki sizin anlattıklarınızın tam tersi. Önce sanki bilinci değiştirmemiz gerekiyor ki —yine en başta söylediğim— rekabette de ayakta kalalım. Çünkü böyle düşünen, baştan işini çözen, sorunsuz bir şekilde koşan bir atletle; yolda böyle sürekli üstünü başını düzelten bir atlet aynı koşamaz. Yani siz o mesafe yarışta onlarla uğraşamazsınız açıkçası. Onları halletmeniz gerekiyordu yarış başlamadan önce gibi... Sanki ikisi arasındaki fark bunun gibi. Bu noktada da bir size geri dönüş yapayım. Bilmiyorum siz de böyle mi düşünüyorsunuz? Çünkü bu aslında bize bir yol haritası da vermiş olacak. Yani aslında sizin az önce anlattıklarınız aslında bir yatırım yol haritası da olmuş oldu; “Ekibi de dahil edin” vb.

O anlamda size tekrar bir söz vereyim. Bir de bir benzetme ekleyeyim üzerine. Şey siz dediniz ya “İK’nın dahil olması gerekiyor” dediniz, böyle bizim tarafa doğru bir gönderme yaptınız. Ben de tabağı boş göndermeyeyim; bana da bakımcılar —insan için İK ne yapıyorsa işe alırken— yatırım yaparken de bakımcılar sanki bakım mesleğini yapan insanlar da teknoloji ekipman için, makine için aynı şeyi yapıyor sanki. Öyle değil mi? Dediniz ya; onu tanıması lazım, kronik hastalıklarını bilmesi lazım. Biz bunların aynısını İK’da işe alırken yapmamız gerekiyor. Yani iyi tarafında, kötü risklerini de bilmemiz gerekiyor. Ya orada da sanki bakımcılar, bakım profesyonelleri de ekipman ve makinelerin İK’sı gibi sanki bir bağlama yaptım ben de zihnimde diyeyim. Sözü size geri vereyim; buradan nasıl bir yol haritasına gidebiliriz sizce yatırım için? Onu tekrar bir alıp ondan sonra tamamen bakıma geçeceğiz. Buyurun.

SU: Aslında Erkan Bey onu şundan dolayı söylemiştim; muhtemelen şehir efsanesi değildir diye düşünüyorum, kendisi söylemiştir. Rahmetli Sakıp Sabancı’nın Toyotasa’yı kurarken belki sizlerin de denk geldiği, birçoğumuzun denk geldiği çok önemli bir cümlesi var yatırımlarına dair: “En son teknolojik ekipmanlar, makineler, cihazlar aldık ama yine istediğimiz başarıyı yakalayamadık ilk zamanlarda. Sonra bunun sebebinin personelin eğitimiyle alakalı olduğunu, yani personelimizi eğitmeksizin bu yatırımları yaptığımızı fark ettik. Ya da bu bilinçlendirmeye en başında odaklanmadığımız için maalesef burada hata yaptığımızı fark ettik” nispetinde bir sözü vardı. O aklıma geldi. Biraz benim söylemek istediğim nokta da gerçekten o nokta.

Eİ: Ben de böyle röportajlarını izledim kendisinin, vardı. Evet.

SU: Ya bunu şundan dolayı söylüyorum; ikimiz de her ne kadar farklı renklere gönül versek de futbolu seviyoruz. Şimdi bir “uzun 9”a ihtiyacınız varsa —hani tabiri caizse pivot santrafora ihtiyacınız varsa— siz kalkıp da bir işte ne bileyim 2 numara ya da bir 5 numarayla o problemi çözemezsiniz. Ona uygun almanız lazım. Ya da kaleciyi arıyorsanız işte merkez defans, tandem defansa birini alamazsınız. Hani biraz benim söylemek istediğim o. Hani biz maalesef şimdi “multitasking” diye bir kavram var değil mi? Ben ülkemizde onu Türkçe’ye “mutfak robotu” diye çeviriyorum multitasking’i yani anlayış anlamında maalesef. Yani işte satışı aldık ama tekniğe de baksın, bakıma da baksın, makineyi de kursun, toplantıya da girsin... Ya Yönetim Kurulu toplantısında da olur, İK’nın şeylerine de baksın vesaire falan... Hani bu noktada olduğumuz için... Ya dolayısıyla bir kapasite var zaten hani bununla beraber ya da hepimizin yaratılışımızdan gelen bazı yetenekleri var, baskın olan yetenekleri var.

Yine hani rahmetliden belki söyleyeceğim ama bunu bizzat duydum röportajında, Sakıp Sabancı’dan: “Her şeyin bir şeyini, bir şeyin her şeyini mutlaka çok iyi bilin” der. Yani tamam bir konuda fikir sahibi olmak evet kıymetli ama gerçekten bir ana uzmanlık olması lazım. Yani tali uzmanlıklar da tabii ki kıymetli ama o ana uzmanlıkla alakalı tam bir mertebeye ermek lazım. Yani onu bir yaşamak lazım ve onun sonrasında artık diğer durumlarla ya da konularla iştigal etmek lazım ya da fikir beyan etmek lazım diye düşünüyorum. Yani “bilgimiz yok ama fikrimiz çok”; maalesef böyle bir durumumuz var. Ya da bilgisi olanların yetkisi yok, yetkisi olanların da bilgisi yok.

Eİ: Yetkisi olanlar da bilgisi olanlara sormuyor bir de üzerine.

SU: Tabii ki muhakkak, muhakkak. Çünkü orada maalesef delegasyon sistemi dediğimiz durum da yine —gene ülkemiz için belki çok olumsuz şeylerden bir tanesi belki ama— biz onu “işimize karışmak” gibi ya da “egomuzun çiğnenmesi” gibi algılıyoruz diye düşünüyorum ben. Ya bir işi delege etmek aslında benim nazarımda çok kıymetli bir şey. Yani hem birinin yetişmesine vesile olabilirsiniz, hem o işin sürekliliğini sağlayabilirsiniz, hem de gerçek anlamda asıl odaklanmanız gereken noktaya da odaklanabilirsiniz bu süreci doğru yürütürseniz. Hani ben hep böyle düşündüm, böyle uyguladım hem kendi özel hayatımda, hem mesleki hayatımda. Delege etmek maalesef dediğim gibi hani bir kayıp gibi ya da çok böyle kompleks bir şeymiş gibi geliyor duygusal anlamda bize.

Eİ: Kontrol dışına çıktığını düşünüyorlar herhalde, rahatsız oluyorlar. Bazı öyleleri de var.

Yangın Söndürme Tipi (Reaktif) Bakım

SU: Belki evet, evet. Belki ya da işte dediğim gibi “bu benim kontrolümden çıkacak” gibi mi düşünülüyor ya da “çok daha kötü mü olur?” diye düşünülüyor... Ama her ne kadar günün sonunda maalesef bunları sağlıklı bir şekilde yönetemediğimiz zaman işte biz nereye geliyoruz? Şuna geliyoruz aslında: Bir önceki atıfta bulunduğum konunun en önemli noktası; “yangın söndürmeye” geliyoruz, “itfaiyeciliğe” geliyoruz. Diyeceksiniz “Yahu itfaiye ile ne alakası var şimdi?” Belki kavram bazılarınız için aşina gelebilir, bazılarınıza çok yabancı gelebilir. Ya bakım konuşuyorduk, yangın söndürme de nereden çıktı?

Evet, maalesef “yangın söndürme kültürü” diye bir kültür var bakımda. Nedir bu kültür? “Reaktif bakım” dediğimiz şeyin ta kendisidir aslında. Yani arızi bakım ya da yine endüstriyel amiyane tabiriyle “nerede trak orada bırak” bakımı diyoruz biz buna. Yani ekipman arızalanana kadar dokunma ya da “çalışıyorsa dokunma”nın sonu şeklinde aslında belki tanımlayabiliriz. Yani “aman bozulmasın, aman ellemeyelim, aman hiç değiştirmeyelim parametrelerini” vesaire derken; onun sonrasında hani birincil, ikincil katastrofik arızalara giden bir süreç maalesef bu süreç.

Yani burada bakım ekipleri arızalar çıktığında “koşturan kahramanlar” olarak görülüyor. Hayır değil! Hani eğer kahramanlık buysa “hani biz almayalım” modunda bir durum gerçekten. Çünkü bir arıza yüzünden 3 gün, 4 gün, bazen bir hafta evlerine gidemeyen bakım çalışanları oluyor ve gerçekten insani olarak üzülüyorsunuz. Ve ben geçmiş deneyimlerimde bunların bazılarına denk geldim. Bir de o anı hissetmek için bizzat gönüllü olarak aralarına katıldım; birlikte çalıştığım firmalardaki ekip arkadaşlarıyla beraber... Ya gerçekten çok üzücü bir durum ve hepsinin sebebi de “yangın söndürme bakıma odaklanma stratejisi” nedeniyle.

Hani “kültür” özelinde her zaman çok fazla konuşuruz; Danışmanlık toplantılarımızda da, YK Akademi’de de, MİDA’da da çok konuştuk. Hani hep o çok sevdiğimiz söz vardır ya: “Kültür, stratejiyi kahvaltıda bir güzel yer.” Ya gerçekten öyle. Biz bu kültürü oluşturmadığımız sürece maalesef hep itfaiye, hep itfaiyecilik, hep yangın söndürmeye devam edeceğiz. Bu kültürü bir türlü aşamıyoruz ya da aklımızdaki, zihnimizdeki bariyerler nedeniyle bir türlü değiştiremiyoruz.

Yani sürekli olarak burada yaygın durumumuz şu aslında: “Korku bazlı bir periyodik bakım” yapıyoruz biz. Yani periyodik bakımda en azından bir istatistiğe dayalı bir süreç var. İşte “10.000 devirden sonra ya da 10.000 saatten sonra değiştir”, “10.000 kilometrede gel”... Ya da niye mesela 10.000 kilometrede biz geliyoruz? Mesela ülkemizde niye 10.000? Mesela Avrupa’da bu periyodik bakım 15.000 kilometredir. Mesela bu benim üzüldüğüm bir şey, zoruma da giden bir şey açıkçası. Neden zoruma giden bir şey? Aynı arabayı kullanıyorum; Fiat’sa Fiat, Renault’sa Renault, Tesla’ysa Tesla... Neyse artık aynı arabayı kullanıyorum. Almanya’da 15.000 kilometrede çağırırken bizde 10.000 kilometrede bir çağırıyoruz. Bunun bir sebebi var; bunu üretici aslında dikte ediyor. Bunun sebebi şu ya... Bizim yollarımız daha mı kötü Erkan Bey? Evet, çok kötü yollarımız var o anlamda ama yurt dışında da 5-6-7 ülkede bulunmuş biri olarak söylüyorum bunu; yurt dışıyla karşılaştırdığımda biraz daha, bir tık daha iyi diyebilirim otoyollarımız anlamında, özellikle genellikle otoyollarını kullandığım için, şehirler arası çok seyahat etmediğim için konuşuyorum bunu.

Ama buradaki amaç sadece yolların kötülüğü de değil; bu da bir parametre hani kazalar anlamında eğer oranlarsak ya da değerlendirirsek. Amaç şu: Yani örneğin mesela bir motora marş yapıldığında yurt dışında özellikle ya da bu kültüre sahip toplumlar, bireyler, kişiler... Bunu herhangi bir ulus ayırt etmeksizin, bağlamaksızın söylüyorum; eğer o bilince sahipse minimum bir 5 dakika motoru çalıştırır. Şimdi neden bir 5 dakika çalıştırıyor? Hatta bunun yaz ve kış evresi vardır. Yazın derler ki mesela üreticiler, araç motoru uzmanları: “Yazın 1-2 dakika, kışın 4-5 dakika motorunuzu rölanti devrinde çalıştırın.” Şimdi bunun bir sebebi var.

Biz ne yapıyoruz? Genellikle %90 şaşmaz; marş yaptık mı 1,5 saniyede gitmemiz lazım, yani “gazlamamız” lazım. Bunu neden söylüyorum?

Eİ: Formula 1 pilotu gibi...

SU: Evet, evet, evet. Ya tamam, ülkemizde hayat çok hızlı akıyor. Evet, çok daha farklı işte sosyal standartlarımız istediğimiz seviyelerde olmadığı için bir yerlere yetişme derdindeyiz, bir sürü sorumluluğumuz var vesaire falan; bunları çok iyi anlıyorum. Hani ben de bu ülkenin bir ferdiyim; ülkemi, bayrağımı, vatanımı çok seviyorum ama bu alınan kararlar bakın nerelere gidiyor. Şimdi o 1-2 dakika ya da 3-5 dakika “niye çalıştır?” diyor bize? Şimdi motor ön yağlamasını bir tamamlasın, pistonlar bir çalışsın, bütün devirdaim yapsın, o yağ sürtünmesi minimize edilsin, ondan sonra motor belirli bir sıcaklığa gelsin, ondan sonra hareket et diyor.

Ya bir arkadaşım anlatmıştı bana; yurt dışında bir oto fuarına gitmiş. Test sürüşü için arabaya marş yapmış, hemen tık debriyaj-gaz falan... Hemen durdurmuş yanındaki temsilci. “Ne yapıyorsun?” demiş sen... “Hani ne oldu?” falan demiş. “Bir bekle hani bir 30 saniye bir bekle, bir dakika bir bekle... Hani bunu bir bekle ondan sonra hareket et” falan... Direkt uyarma gereği hissetmiş yani. Yurt dışında —Almanya’ydı yanlış hatırlamıyorsam ya da Macaristan— Macaristan’da... Bakın aklıma geldi ülkesi de; böyle bir durumla karşılaşmış.

Kendi yaşantımızda da böyle hani “uykudan direkt kalkmamamız gerektiğini”, yataktan kalkmamamız gerektiğini söylüyor bugün uzmanlar. Yapılan araştırmada: “Önce bir yavaş yavaş doğrulun. Ondan sonra da ayaklarınızı yatağın kenarına atın, bir oturun. Hani bir kan dolaşımı bir otursun.” Ya bununla ilgili bir çalışmalar yapmışlar; direkt olarak hayata başlayan —yani yataktan kalktığı gibi direkt olarak tabiri caizse yaşantısına atlayanla— buna dikkat edenler arasındaki kalp krizi geçirme oranı %30-%40 seviyelerinde daha fazla. Ya bakın ne kadar hepsi birbirine bağlı değil mi?

Şimdi bir taraf hani dedik ya otomasyonla IoT’yi bağladık; bir taraf kas-iskelet sistemi, bir taraf sinir sistemi. İşte yapay zeka dediğimizde onun beyin kısmı... Yani ne kadar birbirine bağlı aslında her şey. Yani biz sürekli olarak dikte etmeye çalışıyoruz ya da naçizane anlatmaya çalışıyoruz: “Yani aman bozulmasın, aman bu noktada dokunmayalım çalışıyor” vesaire gibi durumlar nedeniyle... Ya biz en başında aracın motorunu çalıştıracağız; spindle’ın motorunu çalıştıracağız, takım tezgahının motorunu çalıştıracağız, fanın motorunu çalıştıracağız... İşte hani bir rölanti devri vardır, bir türbinse bu virör devri vardır. Yani bununla beraber alıştırma süreci vardır; hani o “rodaj” deriz ya, rodaj diye bir kelime vardır ya... Hani bu çok önemlidir.

Bunlara dikkat ettiğimiz takdirde zaten o ekipmanın aslında ömrünü istemeden —daha doğrusu istemeden demeyelim de— otomatikman artırmış oluyoruz. Yani otokontrol mekanizmasıyla otomatikman artırmış oluyoruz. Ya bunu yaptığımız takdirde —yurt dışıyla az önce ilişkilendirdiğimiz için söylüyorum— araç bakımlarının kilometresiyle alakalı; bakın çok basit bir uygulamayla ya da çok basit bir yöntemle tam olarak %50 daha fazla kullanabileceğimiz anlamına geliyor ya da %50 bakım maliyetine daha az katlanacağımız anlamına geliyor bu noktada yani. Çünkü çok küçük bir hamle belki, küçük bir yöntem, basit bir yöntem ama hepimiz bugün günün maalesef koşuşturmacasında kaç dakikamızı kaybetmiyoruz ki! Yani araç çalıştırdığımızda 10 saniyede hareket etmesek de 3 dakikada hareket etsek çok önemli mi? Ya da çok gerçekten neyi kaçırabiliriz o noktada ya da o kadar? Ya da onun öncesinde tedbirlerimizi alsak... Yani eğer gerçekten kaçıracağımız bir şey varsa o 3 dakika çalıştıracak şekilde kendimizi programlasak çok daha anlamlı.

İşte ekipmanlar da aynı şekilde böyle. Hani burada işte “aman bozulmasın” diye az önce bahsettiğimiz gibi durumuna bakmaksızın ya da sırf takvim geldi diye ya da sağlam parçaların böyle değiştirildiği, herhangi verinin elimizde olmadığı, gereksiz duruşların yapıldığı yani verimsiz bir döngü içerisindeyiz maalesef. Yani bu proaktif kültüre geçme isteği şüphesiz hepimizin içinde vardır, hepimiz isteriz bunu değil mi? Hani bir karikatür vardı ya; “Kim değişimi istiyor?” herkes parmak kaldırıyor, “Kim değişmek istiyor?” kimsede çıt yok. Yani o karikatürden yola çıkarak gerçekten bu kültüre geçiş isteği hepimizde var ama ne cesaretimiz var galiba buna ne de bu yöntemin nasıl olacağını belki bilmiyoruz ya da bir anlamda biliyoruz ama uygulamak istemiyoruz. Uygulama konusunda bir irademiz yok.

Ondan dolayı gerçekten bu reaktif bakım kültürünü özetle terk etmediğimiz sürece maalesef bu bakım maliyetlerine katlanacağız. Yani birazdan bazı sayısal örnekler de vereceğim bununla alakalı olarak. Gerçekten inanılmaz hamlelerle ya da inanılmaz küçük değişimlerle neler kazanabiliyoruz ya da ne paraların önüne geçebiliyoruz, ne maliyetlerin önüne geçebiliyoruz; birazdan bunlardan da bahsedeceğim.

Eİ: Şimdi bakıma, aslında şu an siz başladınız gerçi ama, şimdi tamamen girelim ama ondan önce ben sizin anlattığınızda bu Endüstriyel Nesnelerin Interneti ve bunun gibi birçok teknolojik yatırımla ilgili şunu anladım, onu bir toparlayayım izleyenlerimiz için: Baktığınızda aslında işin anahtarı, doğru bir ekip... Öncelikle o konuyu bilen ve satın alan tarafında olan —size satan tarafında doğru ekibin olması sorununuzu çözmez; sonuçta o satıyor zaten, o bilgi kaynağı ama o değerlendirmeyi nasıl yapıyor? Taraflı olabilir— dolayısıyla satın alan taraftan, ekip içinde varsa bu bakımcılar, IT’ciler, gerekiyorsa yatırımına göre İK’cılar... Ekipte yoksa dışarıdan danışmanlar/uzmanlar... Yani satın alma filan zaten işin içinde, bunların, bu ekibin bilen kişilerin dahil olması ve sıkılmadan sorgulaması lazım. Çünkü yıllarca kullanılacak bir tesis, yıllarca kullanılacak bir altyapıdan bahsediyoruz. Buna zamanı, parayı ve yetkinliği ayırmak lazım. O yetkinlik masada yoksa da bunu dürüstçe itiraf etmek lazım. Çünkü o yetkinliği biliyormuş gibi “mış gibi” yapmak, o noktada sonraki 15 sene mış gibi yapmaya dönüyor; yani ondan sonra o kaotik durumlar oluşuyor.

Bu anlamda böyle bir planlama gerekiyor. Bizim buradan işverenlere de, yatırım yapanlara da önerdiğimiz şey; doğru ekibi yatırım esnasında kurup ve... Vurguladığınız nokta da çok güzel; bakım sistemini bir abonelik sistemi gibi görün. “Ben bunu alıyorsam bu ekipmanı, tesisi; bakımı da onunla birlikte abonelik olarak alıyorum.” Dolayısıyla buna bakan kişiyi de nasıl alacağımı bilmem lazım. Onun ya bozulmasını doğal karşılamam lazım; böyle doğaüstü bir şey gibi yaklaşmamak lazım. “Aman bozulmasın, sihirli bir şey de burada dursun” filan gibi, “aman nazar değmesin” tarzı böyle davranmamak... Onun zaten bozulacağını bilmek, bir ömrünün ne olduğunu bilmek lazım. Bu anlamda bu bilinçle Nesnelerin Interneti, Endüstriyel Nesnelerin Interneti yatırımları da yaparsak bunlardan faydalanabiliriz. Yani çıkarımım bu oldu anlattığınızdan.

Böylelikle zaten bu parçalar işte verileri sensörlerle topladığımızda birbiriyle haberleşebilecek durumdalar. O veriyle bize duruşları, ısınmaları, verimliliği, her şeyi raporlayacak durumdalar. Yani Endüstriyel Nesnelerin İnterneti bize bunu sağlayacak ama bu doğru sistematikle birlikte bu yatırımları baştan doğru yaparsak gibi bir özetleme yapmak istedim. Çünkü bakıma geçeceğimiz için şimdi burayı bir kapatayım diye böyle yaklaştım. Teşekkür ediyorum. Burada da en önemli şey o kültürü biraz değiştirmek ve “kültür stratejiyi kahvaltıda yer” diyoruz; bir söz de biz ekleyelim buna: Kültürü değiştirirsek eğer biz bu sefer rekabette öne geçeriz. Aslında kültürü değişmeyi başarabilirsek... Kültür değiştirilemeyecek bir şey değil, kültürü de —zor da olsa— değiştirebilirsek, baştan kurgulayabilirsek o zaman da biz bu sefer rekabette öne geçmiş oluyoruz diyebiliriz.

Şimdi bakım tarafına geçelim. Ben izninizle bakım tarafına şöyle başlamak istiyorum soru olarak... Yani siz onlardan birisiniz ama benim gördüğüm kadarıyla, şahit olduğum kadarıyla bayağı bilinçli, müşterisini de bilinçlendiren bir şekilde piyasayı aslında olumlu yönde yetkinleştirmeye, derinleştirmeye çalışan bir bakım profesyoneli/danışmanısınız, onu biliyorum. Ama sizden tüm bakım sektörü sağlayıcıları ile ilgili bir yorum almak istiyorum. Sizce piyasa nasıl? Ya bakım hizmeti veren makine ekipman şirketlerinin bakım servisleri olabilir, bakım danışmanları olabilir, şirket içindeki bakım birimleri, bölümleri olabilir... Sizce ülkemizde bakıma yaklaşım nasıl? Yani biraz bahsettiniz bu yangın söndürme zihniyetinden ama ben bunu biraz daha açmanızı rica edeceğim. Yani nasıl gidiyor, gelişiyor mu, aynı mı kalıyor? Nasıl gözlemliyorsunuz siz bu piyasanın önemli bir oyuncusu olarak bu bakım ve bakım ortamını? Buyurun.

SU: Ya bu noktada aslında biraz bizim de, sektörün de yarasına tuz bastınız Erkan Bey. Yani ben biraz piyasayı bu noktada ikiye ayırıyorum; eski jenerasyon ya da yeni jenerasyon gibi. Ama bu jenerasyonu hani “yaş” gibi tanımlamayalım; nasıl diyeyim? Bir görüş anlamında ya da eski görüş-yeni görüş, yeni jenerasyon görüş-eski jenerasyon görüş gibi...

Yani eski jenerasyon görüşümüz bizim neydi? Az önce bahsetmiş olduğumuz gibi yangın söndürme dediğimiz hani arızi bakımdı aslında eski görüşümüz bu. Biz bu döngüyü proaktif sürece geçirmeye çalışıyoruz ya da kestirimci bir sürece geçirmeye çalışıyoruz. En çok istediğimiz, en çok uygulamak istediğimiz konu buydu. Bu noktada eski görüşün bu döngüsünden —yani bu reaktif döngüden— maalesef beslenen ya da bundan fayda sağlayan bir grup mu var diyeyim ya da onunla alakalı bir görüş var.

Eİ: Yani bu da işin tamamen halk arasındaki tabirle; burada bir rant oluşmuş durumda.

SU: Evet, evet, evet. Yani burada ekonomik endişeler nedeniyle eylemi ya da varlığı sürdüreyim ama nasıl, ne şekilde sürdürürsek sürdürelim mantığıyla hareket eden bir durum var. Hani bu bizi gerçekten çok üzüyor çünkü piyasa gerçek koşullarında oluşmuyor. Yani ne demek istiyorum bu noktada? Bir işin bir fiyatı ya da bir maliyeti oluyor ama o maliyet çok daha başka bir maliyetle, çok daha azına karşılanabileceği düşünülüyor. Yani bu aslında faydanın çok daha azına karşılanabileceği düşünülüyor. Ya bu noktada bu tercihler nedeniyle bir defa bu zincir kırılıyor yani. Çünkü “Ya madem öyle bu fiyatlara da yapılıyordu, siz niye yapmıyorsunuz?” sorularıyla haklı olarak belki maruz kalıyoruz ama hani benim de her zaman bu konuda hani söylediğim bir şey var: “Yani siz gerçek anlamda bir çözüm mü arıyorsunuz ya da hani burada yangın mı söndürmek istiyorsunuz?” Yani operasyon mu, pansuman mı? Bu gerçekten çok önemli.

Ben buna kendi sektörümden örnek vereceğim. “Ya ben çözüm aramıyorum, ben pansuman arıyorum. Yani yapabiliyorsanız yapın, yapmıyorsanız hani bu noktada kusura bakmayın” sözlerini duyduğumuz zamanlar da oldu. Ha, bunu duyduktan sonra ne oldu? O pansumanlar yapılıyor ama pansuman sonrası maalesef hastayı kaybettiğimiz süreçleri de görmüş oluyoruz. Çünkü hani şöyle çok teknik bir örnek vereceğim: Şimdi yapılan çalışmalarda şimdi biz rulmanı analiz ediyoruz aslında titreşim analizi ile beraber. Hani o kısımlara da belki ufak ufak geleceğiz ama titreşim analizinin asıl amacı ekipmanın kondisyonu; bu ekipmanın da kalbi olan rulmanın daha çok kondisyonu bizim için çok değerli. Ama tabii bütüncül bir yaklaşımla biz değerlendiriyoruz ekipmanı. Rulman çok spesifik bir örnek olduğu için bunu özellikle vermek istiyorum.

Şimdi bu rulmanların üzerine binen %20 ekstra yük, o rulmanın ömründen %50 çalmak anlamına geliyor. Bakın Erkan Bey; %20 —yani beşte bir— ekstra yük o rulmanın ömründen %50 çalmak anlamına geliyor. Eğer bu yükü ekstra %50 artırırsanız rulmanın ömrünü yedide bire düşürüyorsunuz. Yani %65-70 oranında o rulmanın ömründen tamamen çalıyorsunuz. Bunu nasıl yapıyorsunuz? Örnek de verelim spesifik olarak. Mesela diyelim ki bir ekipmanda balanssızlık problemi var. Ya da balanssızlık probleminin dışında işte şaft eğriliği dediğimiz bir problem var ya da mekanik gevşeklik dediğimiz bir problem var. Ama işte bu anlamda o görüşte ya da o yaklaşımda olmadığı zaman danışan kesim ya da ihtiyacı olan, talep eden kesim diyor ki “Ya titreşim eşittir balanssızlık değil mi?” Evet, ya hep yıllarca zaten biz bunu biraz aşmaya çalıştık. İşte “Bir makinede titreşim varsa, bir sistemde titreşim varsa balans vardır onda ya.” Balans zaten kelime anlamı itibariyle denge... Keşke denge olsa! “Balans varsa...” Hani onu da hani terminolojik çok böyle şeye, metaforlara girmek istemiyorum ama...

Eİ: Balanssızlığa “balans var” deniyor yani, tam tersi:)

SU: Aynen öyle. Balanssızlık var anlamına geliyor ama ya balanssızlık bir kök sebeptir. Yani burada neyin kök sebebidir? Şimdi burada ekipmanın homojenliği, işte kirli parçaların ya da tozların vesaire yapışması gibi sebepler nedeniyle bir kök sebeptir aslında. Şimdi burada bu nedenleri ekarte etmemiz lazım ki —hani demiştim ya bir önceki bölümlerde— önce doğru teşhis. Şimdi müşterimiz diyor ki “Bunda balanssızlık mı var ya da bunda ne var?” Aslında balanssızlık yok. Ya da o görsel olarak inceliyor; “Bunda balanssızlık var” diyor. Diyorum ki “Ben inceliyorum, analiz ediyorum. Diyorum ki; hayır bunda balanssızlık yok, bunun şaftı eğrilmiş.” İki semptom da birbirine benzer sinyaller gösterebiliyor, iki semptom da...

Ama diyor ki “Ya işte Selim Bey siz buna balanslama yapın ya da bunu dengeleyelim biz.” Yani balanslama yapalım... Yani balanslama demek parça kaynatmak ya da parça eksiltmek yöntemiyle yapılan bir dengeleme işlevi. Yani o santrifüj kuvvetini, o merkezden kaçıklığı, egzantrik bir şekilde çalışmasını biz aslında onu dengeye getiriyoruz. Bu noktada da tabii ki ciddi anlamda titreşimleri düşürerek güvenirliği artırıyoruz ekipmanda; çok kıymetlidir ama maalesef bütün titreşimin sebebi değildir balanssızlık. Biz de diyoruz ki bu sefer: “Bakın burada balanssızlıktan önce gidermemiz gereken bir şaft eğriliği problemi var.” Bu şaft eğriliği problemi de bildiğiniz “bent shaft” (eğik şaft) diyoruz ona; yani şu şekilde hareket ediyor, yani bir “twist” hareketi yapıyor.

Yani bunun önüne geçmemiz için öncelikle bu problemi bir ekarte etmemiz lazım, yani bunu bir dışlamamız lazım, iyileştirmemiz lazım. Onun sonrasında eğer tekrardan yapacağımız ölçümlerde balanssızlık varsa yine balanslama aşamasına o aşamada geçmemiz lazım. Sonrasında ne oluyor süreç? Müşteri “Tamam” diyor, teşekkür ediyor. Onun sonrasında başka bir şekilde değerlendiriyor süreci ve “Ben sizin probleminizi çözerim” diyen başka bir sektör paydaşı geliyor ve balanslama yapıyor. O duymak istediğini söylüyor. Balanssızlık problemi olmayan bir ekipmana balanslama yapıyor! Evet... Yani bunu ya sizin... Şimdi grip var ya, ben size antibiyotik veriyorum; hem de üçüncü kuşak sefalosporin veriyorum! Yani hani zaten antibiyotik cennetiyiz biliyorsunuz; artık bakteriler ciddi anlamda bir bağışıklık kazandı ve “Hiçbir işe yaramıyor” diyorsunuz. “Ya doktor bey yani verdiniz bunu ama hiçbir şey düzelmedi” E, çünkü sizin probleminiz virüs kaynaklı ya da daha farklı bir şey, daha farklı bir rahatsızlık...

Şimdi burada o yapılan işlem o mil eğriliğini daha da ileri boyuta taşıyor. Pansuman yaptığı için hani göreceli bir azalma oluyor. “Aa tamam” diyor. O göreceli azalma yeterli geliyor. O göreceli azalma... Halbuki aslında tekrar tekrar —yani bizim için en tehlikeli titreşimler periyodik titreşimler— periyodik ne demek? Sürekli bir cycle sonunda devam eden sürekli titreşimler demek, harmonik titreşimler demek. Şimdi burada ne oluyor? O birikim devam ediyor. Neyin birikimi? Stresin birikimi. Stres, stres, stres... Şimdi bir göreceli bir iyileşme gözlemlendi ya; yarım saat mi bir saat mi kimse bilmiyor... Ondan sonra bir bakıyorsunuz Erkan Bey, yani birkaç saat çalıştıktan ya da bir gün çalıştıktan sonra mil kırılmış! Fan şaseyi parçalamış, kendi şasesini parçalamış! Rulmanlar dağılmış, yataklar dağılmış... Yangın çıkartan durumlar gördük.

Onun sonrasında tabii bir telefon... Bunu bizzat yaşadım. Sonra bir telefon geliyor: “Ya Selim Bey böyle böyle bir problemimiz oldu.” Hani artık oradaki durum şu; hani cenaze işlerinin aranması artık hani tabiri caizse benzetmeyle ilgili. Çünkü orada artık ne olacak? Bu sürece artık siz çok basit bir —ya basit demeyeyim tabii her işin bir zorluğu vardır— hani bir milin yapımı da çok kolay değil ama zaten o işte “bir an önce olalım, bir an önce yapalım” sonunda zaten bu süreçleri biz yaşıyoruz ya. Ne oldu? Evet, o şaft belki, o mil belki birkaç saatlik ya da belki bir vardiyalık onun yapımı sürecekti; demontajı-montajı sürecekti. Ama şimdi böyle ne oldu? Fan yapılacak, mil yapılacak. Motor eğer kurtarılabilirse onarılacak, kurtarılamazsa yeni motor alınacak. Şase zaten mecburi yapılacak...

E, böyle ne yaptık? Ha, bir de sistemin devre dışı bıraktığı bir de bir ünite var ya da bir hat var ya da bir tesis var. Bir de bu kısmı var. Hani bakın ekipmanın maliyetini de geçtim... Bir de bir tesis var en nihayetinde hani az önce bir enerji sektöründe olduğu gibi —enerjideydi bu durum— minimum 500.000 dolarlık ya da 1 milyon dolarlık bir zarar. Niye? “Üretim durmasın istedik” birkaç saat daha fazla! Şimdi ne oldu? Çok daha başka bir konu oldu ya da çok daha içinden çıkılmaz bir durum oldu.

Burada yanlış teşhis ya da velev ki doğru teşhis edildi diğer paydaş tarafından ya da diğer çözüm sağlayıcı tarafından ama müşteri “Ben balanslama istiyorum” dedi, “Ben balanslama yapılmasını istiyorum” dedi. “Yani benim bu şaftı yapmaya vaktim de yok, ben bu duruşu da alamam, bununla da alakalı tolere edebileceğim bir durum yok” dediği için, bu kararı verdiği için dolayısıyla katlanması gereken maliyet binlerce doları buldu. E, şimdi bu noktada hani çok üzülerek söylüyorum; özellikle tabii ki ekonomik gerekçeler, ekonomik kaygı ve endişelerimiz hepimizin var, işletme sahipleriyiz. İşletmenin döngüsü, ekonomik döngüsü tabii ki çok önemli süreklilik adına. Ama bu anlayış bizi bu reaktif döngüden kurtarmayacak; bu bataklığa daha da saplandıracak bizi Erkan Bey.

Hani bir önceki bölümde yine söylemiştim ya size; bazı rakamlar vereceğim yine. 2020 ya da 2021 yılında yapılan Hollanda menşeli bir yağ üretimi şirketinin —isim olarak hani reklam olmaması açısından vermek istemiyorum ama— yaptığı bir çalışma. Hollanda’da gelecek 20 yıl içerisinde tüm ekipmanların değiştirilme maliyeti hesaplanmış ve bu maliyet —yenisiyle değiştirilme maliyetinden bahsediyorum Erkan Bey— 15 milyar Euro. Hollanda genelindeki takribi ekipmanların değiştirilmesi noktasında hesaplanan tutar. Ama bu ekipmanlara reaktif bakım —yani yangın söndürme bakım— değil de en azından bu noktada yapabildiğimiz durum-bazlı bakım —işte kestirimci bakım da demiyorum bakın durum-bazlı bakım— yani o ekipmanın durumuna istinaden bazı verilerle, bazı analizlerle yapılan bakımla; bunun 10 ila 15 yıl arasında bu değişim maliyetine karşın yaklaşık 7,5 milyon Euro’luk bir maliyetle ya da 7,5 milyon Euro’luk bir kaynakla bunun 15 yıl daha emre-amade bir şekilde çalışabileceği tespit edilmiş.

Bakın bir tarafta 15 milyar Euro’dan bahsediyorum ekipmanların yenisiyle değiştirilmesi; bir tarafta yani 10 yıl-15 yıl... Yani 2000 katı bir fark var arada neredeyse! İnanılmaz... Hani ROI hesaplamaları daha iyi oturuyor şu an aklımızda değil mi? Yani bir tarafta gelecek 20 yıl içerisinde ve bunun da sonuçta yeni bir ekipman da sonsuza kadar sürmeyecek değil mi? Yani çalışması hani az önce dediniz ya insanüstü bir varlık değil bu. Bunun da bir süre sonra tekrardan bakıma ihtiyacı olacak. E, elindekinin kıymetini bilerek, ona doğru bakımla yaklaşarak, doğru olan yöntemle, yaklaşımla yaklaşarak ve bunu yine aynı sürelerde çok çok daha azına yapmak varken işte bu noktada hani bu yaklaşımla hareket etmek bizim için üzen kısım.

Ha, biz yeni nesil daha vizyoner bir yaklaşımla bakılması gerektiğini düşünüyoruz bu noktada. Yani “hizmetleştirme” modeline geçelim istiyoruz. Aslında savunduğumuz model biraz da bu. Yani bunu biz hizmetleştirelim. Yani işte artık diğer tarafta o reaktif döngüdeki yedek parçaların satışı ya da işte ne bileyim çok daha yüzeysel analizlerin yapılmadığı, görsel analizlerin değil de sayısal analitik analizlerin yapıldığı bir yaklaşıma geçelim. Yani çalışma sürelerini, güvenilirliği, emre-amadeliği artıralım diye düşünüyoruz. Yani bunu taahhüt ediyoruz aslında biz bu noktada ya da bunu taahhüt eden bir kesim var.

O noktada ondan dolayı ikiye ayrılıyor naçizane benim görüşüme göre Türkiye’de bu yaklaşım ve burada teknolojiyi, IoT’yi —her ne söylüyorsanız Endüstri 4.0— kullanarak varlıkları müşterilerimizin, paydaşlarımızın, danışanlarımızın varlıklarını uzaktan izleyerek sorun çıkmadan önce müdahale edelim istiyoruz. Gelecek global anlamda bu noktaya gidiyor ki gitti de zaten. Gerçekten yetişmiş eleman noktasında çok büyük bir problem yaşayacak mıyız? Belki yetiştirebiliyoruz ama entegre edemiyoruz sürece. Yani bu da çok önemli. Eğitim verdik bitti... Çünkü ne oldu? Sistem değişti, strateji değişti, çalışanlar değişti, yönetim değişti; sil baştan bir daha al! Dolayısıyla bir daha eğitim, bir daha bir kayıp zaman, bir daha yeni bir kurumsal hafıza oturtma çabaları vesaire... Bu noktada ondan dolayı yine bir kısır döngüye sokuyor bizi her ne kadar yetişmiş personelimiz de olsa.

Ama son zamanlarda özellikle görüyorum ki yetişmiş personelimiz de artık pes edip yurt dışına bu noktada kendi bilgi birikimini götüren ya da bununla beraber yurt dışına daha eli dolu gidenler çok daha fazla. Çok kritik bir şey daha söylemek istiyorum Erkan Bey: Bizim sektörümüzde, ülkemizde başarılı olup da yurt dışında hani neredeyse bu sistemi oyun oynarcasına entegre eden ya da kurgulayan, uygulayan birçok meslektaşım var. Çünkü o kadar çok direnç yok! O kadar çok yangın söndürme görmüş ki, o kadar çok kriz yönetmiş ki... Yurt dışında ya hiçbir şey bilinmiyorsa bir plan dahilinde hareket ediliyor. Herkes yetki alanı dahilinde sürece dahil oluyor. Ya da “istişare”ler yapılıyor, çok kıymet veriliyor. Ya istişare kavramı bizde sadece isimden ibaret ya da bir kavramdan ibaret. Ama yurt dışında gerçekten o kadar önem veriliyor ki; bir karar verilecek, “Hadi birlikte alalım bu kararı, hadi birlikte bu beyin fırtınasını yapalım.” Ondan dolayı bizim sektörümüzde yani yurt dışına gidip de başarılı olmayan ya da zorlanan çok az meslektaşımı gördüm, en azından görüştüklerim arasında ya da hikayelerini dinlediklerim arasında.

Endüstriyel Bakım Nasıl Olmalı?

Eİ: Burada şeyi sorayım size: Şimdi normalde hani pazarı —yani bakım pazarını ve bakım anlayışlarını— ülkemizdeki böyle iki gruba ayırıp anlattınız. Şimdi buradan hani hem işverenler ya da işte daha kurumsal şirketlerde karar vericiler ya da —bilmiyorum genç mühendis arkadaşlarımız da izliyor olabilir bu yayını— bir şekilde bu kişilere nasıl bir kavram hediye edebiliriz? Yani sizin gibi yaklaşımı, yani doğru yaklaşımı nasıl bulmalılar? Çünkü herkes iyi yaptığını bir şekilde söylüyor. Yani sizin hangi konsept altında —hizmetleştirme dediğiniz konsepti— bakımda hangi kavramla eşleştirelim?

Bir de neler istesinler? Yani neleri ölçtürsünler? Birini söylediniz: “görsel analizi yapmıyoruz biz daha sayısal analitik gidiyoruz” dediniz ya... O yüzden sizden iki cevap rica ediyorum: Birincisi; hangi isimle, hangi kavramla arasınlar sizin gibi bakım anlayışlarını? İkincisi de; o analizler neler? Hangi analizleri yapmasını talep etsinler yine bu bakım profesyonellerinden?

SU: Yani burada şöyle cevaplayabilirim bu soruyu Erkan Bey: Yani pratikte reaktif bakım döngüsünü şöyle aslında —ya da bu anlayışı— kırabiliriz: Yani bu noktada bir defa çok kıymetli bir zamanın kazandırılacağının ve katma değer oluşturulacağının bilinmesi gerekiyor. Bu noktada bir defa bununla alakalı olarak her şeyden önce işte reaktif bakımda olay anlık; “Artık bozuldu koş!” Bunu terk ederek, bu noktada bunun dışında düşünerek “Daha başka çözümler olmalı” diyebilme cesaretini göstererek... Yani ekipmandaki bozulma emarelerini burada günler ya da haftalar ya da aylar öncesinden tespit edebileceğimiz bazı yöntemlerimiz var. Titreşim analizi bunlardan bir tanesi, yağ analizi bunlardan bir tanesi, ultrasonik ölçümler, termografik analizler bunlardan bir tanesi; ki bunlar arızaların şu an söyleyeceğim —ki elektriksel testler de var bunlara ilave edebileceğimiz— yine bunların zaten şu söylediğim 4-5 kavram arızaların %90-%95’ini teşkil eden kavramlar. Yani zaten biz bunların %50’sini yapabilsek hani çok daha ilerilere gideceğiz bu konuda.

Yani bunlar çok önemli. Burada şimdi bir ekipmanın bozulma emarelerini inceleyebileceğimiz işte “potansiyel arıza eğrisi” (P-F Curve) dediğimiz bir arıza eğrisi var. Bu arıza eğrisindeki erken sinyaller lineer mi gidiyor, yani bir doğrusal bir durumda mı hareket ediyor trend analizinde? Ya da daha eksponansiyel, daha logaritmik mi yükseliyor ki zaten logaritmik yükselmesi demek aslında o ekipman kısa bir süre sonra arızi duruma geçecek demek; yani “bu noktada tedbirini al” demek. Bu şekilde mi devam ediyor? Bunların oluşturulması —yani bu kavramı dikkate alınarak bunların oluşturulması— çok önemli.

Ha, çok mu zor bunu yapmak? Aslında hani çok yüksek yatırımlar olmaksızın bunlar rahatlıkla sağlanabilir ama yeter ki bir veri toplansın. Bu verinin de en önemlisi titreşim ve sıcaklık. Titreşim ve sıcaklık burada sağlıklı bir şekilde toplanırsa, yani bununla beraber titreşimin gerçekten arızaların bir dili olduğu gerçekten kavranırsa, yani bu noktada ittifak edilirse... Yani kabul edilmesi lazım ki; çünkü ben bunu niye söylüyorum? “Ya ben titreşim analizine inanmıyorum” diyen, sırf bu çalışmaları beyhude gören meslektaşlarımla da karşılaştım bütün samimiyetimle söylüyorum. “Dünya düzdür” diyenler var şirket bazında da; ilk 1000 şirket arasında çalışan meslektaşlarım... Ha, bu noktada da asla yadırgamıyorum Erkan Bey onu da söyleyeyim; o kadar çok kötü örnek görmüş ki hani tamamen bir kandırmaca olduğunu düşünüyor bu sistemin. İşte frekansmış, titreşimmiş, ivmeymiş, analizmiş... Hiçbir şekilde... Yani o kadar kötü örnekle karşılaşmış, o kadar kötü uygulamalara şahit olmuş ya da hani ama bilinçli ama bilinçsiz —tabii ki bilinçli olması çok daha kötü— ama maalesef bundan dolayı ben buna da şahit oldum bu söylemlere.

Yani aslında çok basit bir trend analiziyle bir ekipmanın arıza eğrisinin —ya da arıza trendinin dediğim gibi az önce— doğrusal mı yoksa logaritmik mi, üstel mi gittiğini çok rahat bir şekilde anlayabiliyor ya da tespit edebiliyoruz. Yani bu noktada hani bunu “acil durum” algısını planlı bir iş emrine döndürmemiz gerekiyor. İşte neyle? Bu yaklaşım —yani kestirimci bakım yaklaşımıyla— durum-bazlı yaklaşımla en azından... Durum-bazlı yaklaşım da çok değerli bir yaklaşım bu noktada ama onun daha ileri aşamaları da var tabii ki. Yani bakımcı yangına koşmak yerine ne zaman müdahale edebileceğini bilsin. Ya bizim amacımız bu; ne zaman ve nasıl müdahale edebileceğini bilsin. Yani kendi planladığı sürece burada zaten korkulacak bir şey yok. Çünkü bir ekipman sonsuza kadar çalışmıyor. O ekipmanların da belirli periyotlarda işte duruşlar nispetinde görsel olarak incelemeleri söz konusu. Bu her sektör için geçerli, bu bir kültür. Ha, bunun çok dışına çıkamıyorsunuz ülkemizde; yani 45 günde bir de olsa bir duruş oluyor hangi tesise ya da fabrikaya giderseniz gidin ya da bir aylık döngüde ya da 2 aylık döngüde...

Ha, biz buna da gerek yok noktasında bunu kanıtlamaya çalışıyoruz ama hani en azından reaktif bakım yerine ya da bir arızi durum yerine ya burada deriz ki: “Ya tamam sizin daha duruşunuza 15 gün var ama endişeye mahal yok çünkü izliyoruz ekipmanı uzaktan. Dolayısıyla bu ekipmanın ömrü, yapmış olduğumuz çalışmalara göre —işte bir eğri uydurma çalışmasına göre, bir kalan kullanışlı ömür çalışmasına göre— daha minimum 30 gün, 1 ay, 2 ay, 3 ay daha bu maçı bu yüklerde ya da değişken yüklerde götürecek düzeyde. Ondan dolayı sakin olun. İşte 1,5 ay sonrası planınıza odaklanın; ne gibi tedbirler alacaksınız bunlar üzerine daha çok planlama yapın.” Dolayısıyla biz aslında bu stresi de almış oluyoruz; hem ekipman üzerinden almış oluyoruz hem de ekibin üzerinden almış oluyoruz. Aslında çok önemli bir konu yani bu. Dolayısıyla bu da neyi getiriyor? Bu da bir planı getiriyor; yani stresi alıyoruz, yerine planlamayı koyuyoruz aslında. Diyoruz ki “Bu planlamayı buna göre yapabilirsiniz” ve dolayısıyla bundan daha büyük bir konfor var mı bakım ekipleri anlamında ya da bir tesisin üretiminin durması anlamında? Herhalde paha biçilmez bir konfor diye düşünüyorum.

Eİ: Burada çünkü böyle bir bilgi hani şey gibi düşünün; şu an herhalde depremi 5 dakika önceden duyuran bir cihaz olsa —bilmiyorum var mı daha bir 30 saniyeler falan söyleniyor— 5 dakika önceden duyuran bir cihaz olsa muhtemelen paha biçilemez. Bunun gibi bir şey. Siz ona diyorsunuz ki “Bir ay sonra duracak.” O gidecek tedarikçilerine haber verecek, ekibine haber verecek, izinlerini ayarlayabilir, yüklü siparişlerini, müşterilerine haber verebilir. “Ya bunu sipariş vereceksiniz” diyebilir yani “Şu aralar kapalıyız” diyebilir. Ya bu bilgilendirme... Bu zaten reaktifin tersi; işte proaktivite o kadar oyunu yönetme şansı veriyor ki yani tam tersi şey gibi; hani 0 ile 1 arasında bir fark var, bu -1 ile 1 arasında iki fark var burada. Büyük bir fark var; negatiften pozitife bir dönüşüm var burada. Burada bir sorum daha var ama tamamlamanız gerekiyorsa burayı tamamlayın, öyle sorayım.

SU: Yani bu noktada hani biz istiyoruz ki “körlemesine” bir bakım yapmayalım. Yani körlemesine bakım belki bir periyodik bakıma örnek bir anlayış, bir kavram ama körlemenin de körlemesi diyebiliriz reaktif bakım için. Çünkü artık elde hiçbir veri yok, tutulan bir girdi, data ya da yapılan bir gözlem buna dair yok. Ya da yöntemler tamamen yanlış. Yani hangi yöntemlerden bahsediyorum? Şimdi ekipmanların da bazı ihtiyaçları var tıpkı bizim nasıl işte belirli aralıklarda yeme ihtiyaçlarımızın olduğu gibi, uyku ihtiyaçlarımızın olduğu gibi; ekipmanların da bazı ihtiyaçları var. Nedir bu ihtiyaçları? Düzenli olarak yağlanmaları gerekiyor. Yani bu düzenden kastım durum-bazlı anlamında söylüyorum. Yükleri değiştiği zaman, sıcaklıkları değiştiği zaman bir ekipmanın da... Nasıl bizim ateşimiz var, bir ekipmanın da yaz-kış farklı farklı sıcaklıkları olabiliyor çalışma kinematiğine bağlı olarak, yüklerine bağlı olarak, dönüş devirlerine bağlı olarak, reçetelerine bağlı olarak.

Dolayısıyla bu noktada yani bir rulmanın ihtiyacı 5 gram yağ ise —5 gram gres diyelim yine— 5 gram. Ama biz bunu “doğru bildiğimiz yanlışlardan” olduğu için işte “keçe patlatana kadar” —keçe dediğimiz bir sızdırmazlık elemanı— “rulmanın üzerindeki keçe patlayana kadar yağla.” Tamam mı? Siz o ekipmanı öldürdünüz aslında! Bunu ben şeye benzetiyorum; çocuğuna iyilik yaptığını düşünen bir annenin abur cuburu, fast food’u ağzına dayaması gibi. Ya o çocuğa iyilik yapmıyorsunuz aslında; bir nevi potansiyel bir obezite doğuruyorsunuz ya da potansiyel bir diyabet hastalığı doğuruyorsunuz ya da daha farklı... Ekipman için de böyle; siz o ekipmanı öldürdünüz aslında. Onun ihtiyacı 5 gram yağ idi —ya da gresti— bu 15 günlük bir aylık periyotta; ama siz ona 20 gram gres bastınız! Rulman içerisinde o 20 gramlık gres içerisinde boğulmuş bir vaziyette dönmeye çalışıyor, daha çok ısınıyor. Dönmeye çalıştığı için daha fazla güç harcıyor ekipman, daha çok enerji sarfiyatına sebebiyet veriyor. Dolayısıyla bunların hepsi bakın bir zincir; e, bu zincir bir yerde kırılacak. Nasıl kırılacak? Ekipmanın kırılmasıyla ya da ekipmanın deforme olmasıyla, rulmanın dağılmasıyla gibi... Yani bu bizim için çok önemli; ondan dolayı buna özellikle parmak basmak istedim.

Eİ: Şimdi burada aslında böyle ufak ufak sona doğru da geliyoruz. Bayağı bir aslında anlamış olduk hani bakım tarafını. İlk başta bir Endüstriyel Nesnelerin Interneti’nden bahsettik burada aslında. Ondan sonra da işte “nesnelerin” dediğimiz makinelerin, ekipmanların dili olan işte rulmanlar, titreşimler, ısılar vesaire... Biz nasıl insanlar konuşup başka başka şekilde dertlerimizi ifade ediyorsak onların da dili bu; o noktaya geldik aslında. Onunla ilgili de güzel bir öngörü... Yani baktığınızda planlı bakımın nasıl yapılacağı, hatta periyodik bakımın bile körlemesine bakım olduğu; çünkü orada veri analizi, data analizi kullanılmadığı, tahminleme kullanılmadığı, eski verilerden yararlanılmadığı filan anlaşılıyor.

Onun dışında aslında şeyi hiç istemiyoruz zaten; reaktif, bu yangın söndürme tipi bakımı zaten hiç istemiyoruz. Bunların ayrımlarını güzelce yaptık. Burada bir tane bir görüşmemizde —nerede olduğunu hatırlamıyorum— böyle “True Negative, False Negative” diye bir şeyden bahsetmiştimiz. Birazdan sözü size vereceğim ve onu anlatmanızı rica edeceğim. Bu niye önemli yani? Çünkü şöyle: Yanlış teşhis —nasıl hastayı ölüme kadar Allah korusun götürecek bir noktaya getiriyorsa ya da gereksiz panik/depresyon yaratıyorsa...

Mesela bir durumumuz olmuştu teşhise örnek olarak, ayağımla ilgili bir sıkıntı yaşamıştım. Doktorun biri bununla ilgili bir şey söyledi, çok ciddi kötümser bir havaya bürüdü beni. “Artık doğru dürüst uzunca yürüyemeyeceksin, bu artık böyle geri dönüş yok” dedi vesaire... Çok ciddi canım sıkıldı, depresyona girdim öyle söyleyeyim. Bir de tam bayram öncesiydi; bayramı böyle ayağımı uzatıp geçirmiştim. “Nasıl olacak ya nasıl yapacağım? Çocuğu okula bırakayım bırakmayayım. Tek başıma kafa boşaltma yürüyüşlerim. Hepsi bitti.” hayat değişti benim için öyle düşünün. Ondan sonra başka bir doktora gittik, o başka bir şey söyledi. Biz artık razıydık böyle gidecek noktasına gelmiştik— artık bu ayağı nasıl ömrünü tamamlamak üzere ameliyat noktasına getirmeden götürebiliriz inşallah falan diyorduk. Sonra üçüncü bir doktor tavsiye edildi —hiç ararken de değil aramazken— bir müşterimizin yakın akrabasıymış, “Bu size bir baksın” dedi. Gittik, o bambaşka şeyler söyledi bize. Bir iki işlem önerdi, onları yaptı; 2-3 ayda bir gittik filan... Şu an tamamen —arada buz koyma dışında— hiçbir sıkıntı yaşamadığım bir noktaya geldi.

Baktığınızda aslında iki farklı hayat yani; sanki birinde bambaşka bir Erkan, diğerinde bambaşka bir Erkan. Sizin bu arada örneğiniz —hani babaannenizle ilgili onu hatırlatmak istemiyorum ama— o tabii daha ağır ve daha üzücü; Allah tekrar rahmet eylesin diyelim. Ama bakın işletmelerde de hem insan kaynaklarında hem yönetimde vesaire hem de tabii ki sizin alanınız olan teknik bu ekipmanların içinde... O nedenle bu teşhis —yani yanlış teşhisin de tiplerinin olduğunu— ben ilk defa sizden öğrendim. Ya o kadar beni vizyon olarak genişletti ki... Yanlış teşhisi zaten biliyorum hani kullanıyorum, teşhisi doğru yapmaya çalışıyorum ama yanlış teşhisleri kategorize etmek bambaşka bir dünya açtı bana o görüşme esnasında. O nedenle onu biraz anlatmanızı rica edeceğim; bence çok derin bir bilgi. Buyurun.

SU: Teşekkür ediyorum. Tekrar güzel bir konuya daha geldik. Aslında bu noktada “kural tabanlı analiz yöntemi”ni kullandığımız bir yaklaşımda ele aldığımız bir yöntemdir. Az önce bahsetmiş olduğunuz konu daha çok sağlık verileri üzerinden yola çıkılarak ya da sağlık alanında daha çok kullanılan önemli bir data bilimidir bu vurgulamış olduğumuz kavram.

Şimdi bu noktada biz IoT entegrasyonlarından sonra ya da diyelim ki biz bu yatırımı yaptık; ya da bu yatırımı yaparken bazı parametreler vardı, onlara dikkat ettik. İşte FMEA (Hata Türleri ve Etkileri Analizi) dediğimiz hata etkileri analizini oluşturduk. İşte bir bakım anlayışına sahibiz, bir bakım kültürü oluşturduk ve ekipmanlarımızla alakalı kritiklik analizimizi yaptık. Bu noktada da artık bir doğru yol olarak kendimize bu alanı seçip devam ediyoruz, bu yolculuğa çıktık. Şimdi bu yolculuğa çıktığımızda biz de hani nasıl bir izleme ve bu izlemenin sonucunda nasıl bir analiz etme durumu söz konusu. Aslında orada yine çok kritik bir yere gelmiş oluyoruz. Yine benim hani bu noktada bir benzetmem var: “Hani biz burada kestirimci periyodik bakım mı yapacağız yine ya da online izleme tabanlı reaktif bakım mı yapacağız?” gibi böyle benzetmelerim var.

Neden önemli? Yani orada sensörleri koyduk, izlemeye başladık; işimiz bitti mi? Hayır bitmedi. Yani burada artık en hızlı bir şekilde entegrasyonu sağladıktan sonra verilerin analiz edilmesi ve bu verilerin analiz edildikten sonra bize ne anlattığını ya da bu trendlerin ne söylediğini ya da bu ekipmanın kondisyonunun, durumunun ya da bozulmadan önce bir uyarı üretecek analitik değerlendirmesinin nasıl yapılması gerektiğini artık aslında biz bu noktaya geçiyoruz. Ondan dolayı az önce bahsetmiş olduğunuz kavramda da evet çok kıymetli; True Negative, True Positive, False Negative, False Positive kavramları. Şimdi bu noktada son zamanlarda bu kavramların üzerine düşen birkaç tane firmaya çok çok az da olsa denk geldim.

Eİ: Bu kavramların ne olduğunu çok kısa anlatır mısınız izleyicilerimiz için? Yani True ile saydığınız kavramları... Ondan sonra o firmalara geçelim yaygınlaşmaya.

SU: Tabii ki. Şimdi bu noktada bir veriyi elde ettikten sonra bu verilerin yorumlanması bir aşamadan geçiyor. Sinyal işlendi, veri analiz edildi. Veri bize bir arıza analizine dair ya da arıza emarelerine dair bir patern gösterdi ve bu paternin ne olduğuna dair özellikle yapay zeka destekli sistemlerde —kural tabanlı olabilir, Deep Learning olabilir, Machine Learning olabilir, LLM tabanlı yani Büyük Dil Modelleri tabanlı arıza teşhis yöntemleri olabilir ki onlardan da vaktimiz kalırsa birkaç kelam etmek isterim; benim de önemli bir tez konum: “Büyük Dil Modelleri ile Titreşime Dayalı Kestirimci Bakımda Arıza Teşhisi ve Bakım Yönetimi” konulu— şimdi bu noktada genellikle bu modellerin kullandığı bir kavram aslında bu kavram.

Şimdi “True Positive” demek; hasta olana hasta demek. Yani arızalıysa arızalı... Bu bizim istediğimiz şey ki genellikle bunun %95 oranında olmasını isteriz biz bu noktada. Çünkü arızalıya arızalı demek zaten istediğimiz bir şey, hedeflediğimiz bir şey; aksini düşünemiyor bile zihin.

“True Negative”de; arızalı olmayana arızalı değil demek. Bu da bizim istediğimiz bir şey. Şimdi arızalı değilken de bir sistem arızalı değil çıkarımı yapıyorsa —yani sizi bu bağlama götürüyorsa— “In-Context Learning” dediğimiz bir kavramdır bu çalıştığımız sistemlerde; bu da çok değerli. Çünkü o noktada yine bunun aksini zihin yine düşünemiyor. “Ya aksi olsaydı” diyemiyorsunuz özellikle çok kritik ekipmanlarda; yani sistemi tamamen ya da tesisi tamamen devre dışı bırakabilecek ekipmanlarda.

Ama bir de bunların maalesef False Positive ve False Negative kavramları var. “False Positive” kavramıyla başlayayım: Burada hasta olmayana hasta demek. Bu kulağa hoş gelmiyor belki ama bir sonraki kavrama geldiğimizde asıl sıkıntı orada oluşacak. Şimdi siz birine hasta değilken hasta derseniz; evet onu biraz endişelendirmiş, kaygılandırmış olursunuz ama o ikinci-üçüncü-dördüncü bir gözle analizler yaptırırsa, ölçümler yaptırırsa, tahliller yaptırırsa ne olur? İçi rahatlar. En azından veriler doğrultusunda, veriye dayalı karar almış olur ki bu da çok kıymetlidir. Yani arızalı olmayana arızalı demek bir nevi biraz daha istemesek de kabul edilebilir.

Ama işte en kötüsüne geleceğim: “False Negative”... Hasta olana ya da arızalı olana hasta değil demek. En kötüsü bu Erkan Bey. Yani siz çok Allah korusun, bugün maalesef dünyada da globalde de birçok yerde haberlerden gözlemliyoruz, yaşıyoruz... Hatta bununla ilgili bir “Bombacı Mülayim” filmi de var biliyorsunuz; hani şeyler karışıyor, tahliller karışıyor vesaire... Bir tanesinin altı ayı var, bir tanesi sapa sağlam gibi...

Eİ: Mülayim Ters:)

SU: Aynen, aynen öyle. Hani o karakter değişiyor birden; yani o ezik karakter birden baskınlaşıyor, karakteri değişiyor o noktada. Yani bu aslında üstünde bıraktığı etkilere yola çıkarak... Hani bu biraz komik örneği vermek istedim. Yani bir ekipmana siz eğer arızalıyken arızalı değil diyorsanız ve bu bir türbin ise, bu bir buhar türbini ise geçmiş olsun! Ya da bu çok kritik bir ID fan ise geçmiş olsun! Neden? Çünkü onun devre dışı kalması... Siz şimdi neye tedbir almazsınız? İyi olana tedbir almazsınız değil mi? İhtiyatlı davranmaz insan, bu bizim doğamızda var zaten.

Ki biz her zaman naçizane bir sözüm vardır: “Biz bakımcılar en emin olduğumuz yerden gol yeriz.” Hani çok defalar bunun tartışması da olmuştur aramızdaki samimiyete istinaden bakım ekipleriyle. “Ya bakın hani arayan bulur derler ya... Bakın orada bir problem var.” Hani bana uzaktan mesela bazen grafikler gelir; işte spektrum grafikleri gelir, zaman dalga formları gelir. Oradan hani kendim ölçümlemediğim şeyi müşteri memnuniyeti anlamında hemen ne gördüğümü söylerim resimler üzerinden bakarak... Hani bir nevi “canlı dil modeli” gibi düşünün yaptığımız işi. Hani ChatGPT’ye yazdınız ya “buradaki resimde ne görüyorsun?” gibi bir şey yani yaptığımız şey; biraz onun canlı versiyonu gibi yapıyoruz işi.

“Eminim” diyor, “kontrol ettim” diyor, “eminim hiçbir problem yok.” “Bakın” diyorum, “kontrol edin; şuraya da bakın şuraya da bakın.” Sonra yarım saat sonra bir mesaj geliyor: “Evet haklıymışsınız.” Ya da bir video geliyor; üzerindeki cıvata ya yok ya kesilmiş ya tamamen gevşemiş... Hani en emin olduğu yerde... Çünkü arıza bir repertuar işi, analiz bir repertuar işi aslında. Siz ne kadar çok repertuarınızda... Mesela futbolda bazı mevkiler vardır gerçekten repertuar gerektirir; işte çok sevdiğim mesela 6-8 numara... Siz eğer hayatınız boyunca 6-8’de oynamadıysanız, işte sağ bekten oraya devşirildiyseniz çok ciddi sıkıntılar yaşarsınız. Ama 6-8 oynayan kişi oyunu bir anlamda geriden kontrol edip her türlü tüm sahayı görmesi gerektiği için... Çünkü oyunu dizayn eden bölgeler...

İşte arızalar da böyle. Siz o noktada eğer bir repertuarınızda o arıza yoksa, o sistemin kinematiğine hakim değilseniz, makinenin karakteristik özelliklerini bilmiyorsanız; o noktada “en emin olduğumuz yerden patladığımız” şey dediğim o zaten: En emin olduğumuz yerden gol yiyoruz. Ve o kadar çok hani bu kitap yazsak gerçekten kitabı yazılır Erkan Bey; o kadar çok örnekleri var. Bazen o kadar ısrar geliyor ki bilginizden şüphe edecek duruma getiriyorlar sizi; hani o kadar çok defans oluyor ama sonuçta gerçekten bir ölçüm varsa, bir veri varsa o veri size gerçekten doğru toplandıysa gerçekten bunu gösteriyor. Ondan dolayı bu kavramların o günkü görüşmemizde, sohbetimizde öneminden bahsetmiştim. İşte bu kural tabanlı sistemler, Machine Learning modelleri —özellikle yapay zeka destekli arıza tabanlı sistemler— kestirimci bakım modelleri ya da arıza teşhis sistemleri yazılımları bunlar üzerine kurulmaya başladı. Çok az da olsa bunları gözlemliyorum. Ondan dolayı kavramlar çok önemli çünkü hedef True Positive ve True Negative. Hastaya hasta, hasta olmayana da hasta değil diyebilmek. Diğer türlüsü hadi üçüncü hadi bir yere kadar ama dördüncü kesinlikle kabul edilemez özellikle kritik ekipmanlar için. Ondan dolayı bu kavramın önemini vurgulamıştım, bugün de tekrar bunu paylaşma fırsatım oldu.

Endüstriyel Yapay Zeka

Eİ: Teşekkür ederiz, ağzınıza sağlık. Ben şimdi hem böyle son sözlerinizi, son eklemek istediklerinizi alayım hem de önceden belirtmiştiniz; yapay zekayla yüksek lisans tezinde de uğraştığınızı söylediniz. Bakım tarafında bu ekipmanların, makinelerin bakımı tarafında yapay zekadan —gerek işte Büyük Dil Modelleri, gerek diğer yapay zeka türleri— onlarla ilgili söylemek istediklerinizle birlikte son görüşlerinizi alıp ufak ufak nokta koyalım.

SU: Şimdi bu noktada Erkan Bey ölçümlemede az önce de bahsettiğimiz gibi veri çok önemli. Hangi veri çok önemli? Titreşim verisi çok önemli, sıcaklık verisi çok önemli. Yine bu noktada yağ analizi gibi veriler çok önemli. Sonrasında ne yapıyoruz? Biz bu verileri topluyoruz. Yani bu verileri topladıktan sonra bir çıkarım yapıyoruz. İşte bu çıkarım yaptığımız noktada biz bunları ya bulut tabanlı ya da “edge” tabanlı sistemlere yüklüyoruz ve o noktada bununla beraber bir veri işleme ya da sinyal işleme noktasında veri analiz edilerek bize nihai bir çıktı sağlanıyor.

Şimdi bu çıktının sağlandığı noktada bazı şeylere gerçekten takılıp kalınmaması gerekiyor. Şimdi “alarm enflasyonu” dediğimiz mesela bir kavram vardı. Bu alarm stratejisini nasıl belirleyeceğiz, nasıl tasarlayacağız? Bunun ciddi anlamda yine bir önceki konuyla bağlantılı olarak bunu söylemek istiyorum; yani daha dinamik, adaptif alarmlar, eşiklerin kullanılması gerekiyor bu noktada. Yani her arıza ya da her “threshold” değeri yükseldikten sonra işte bir alarm verdi, “aman koşalım” gibi bir durum değil. O zaman maalesef bu kavramın gerçekliğine ters bir durum söz konusu olmuş oluyor. Bunlar çok önemli.

Mesela bir bağlam ekleyebiliriz bu noktada kullandığımız sistemler için. Nasıl bir bağlam olabilir bu? Mesela “makine dururken ya da çok düşük devirde titreşim alarmı üretme” denilebilir ya da alarm önceliklendirme yapabiliriz; acil, bilgi, uyarı, kritik gibi bu tarz eşiklerimiz olabilir. Bu bizim için çok önemli. Bir de bakım dönüşümünde MTBF (Hatalar Arası Ortalama Süre) gibi ya da OEE (Genel Ekipman Verimliliği) gibi kavramlara bir sayıdan ziyade önemli bir parametre olarak bakıp asıl odak noktasını kaçırmamamız gerekiyor. Yani bu noktada aslında bizim için önemli bir metrik olarak şunu söyleyebilirim: “Planlı bakımların plansız bakım iş emri oranlarına bölümü” bizim için çok önemli; oranları çok önemli, bunu özellikle vurgulamak istiyorum. Çünkü bu oran aslında bir nevi bizim kültürel değişimimizi gösteriyor. Yani reaktif bakımla planladığımız ya da öngörücü bakımın vurgulandığı bir kavram; bu kavram yangın söndürmeyi bırakıp kontrolü elimize almamızı sağlayan bir anlayışı temsil ediyor.

Yine bu noktada “kalan kullanışlı ömür” (RUL) gibi bazı kavramlarımız var, bunlar bizim için çok önemli. Şimdi kurallar ve eşikler tanımlandı, belirli güvenli sınırları dahilinde ekipmanı çalıştırdık, anomalileri tespit etmeye başladık. Bunları karmaşık prosesler içerisinde de kullandığımız sistemlerin yeteneklerine göre modelledik; burada da iyi gidiyoruz. Burada artık kalan kullanışlı ömre doğru bir çalışmaya gitmemiz lazım. Yani o ekipman artık —örnek veriyorum lineer bir regresyonla ya da “fitting curve” dediğimiz eğri uydurmayla— ne zaman mevcut koşullar altında arızi bakıma gidebileceğini hesaplamamız gerekiyor ki çok önemli bir kavram.

İşte o zaman “diyagnostik” ve “prognostiği” birleştiriyorsunuz ve kestirimci bakım yapmış oluyorsunuz. Yani durum-bazlı bakımdan bahsetmiştik; yaptığımız aslında mobil cihazlarla —özellikle yaptığımız analizler— durum-bazlı bakıma giren analizler, “offline” ölçümler de diyoruz biz bunlara. Ekipmanın anlık kondisyonunu bize ifade eden analizler ya da veriler bunlar. Ama bu noktada aslında yaptığımız şey diyagnostik; yani o problemin ne olduğunun teşhisi. Bunu en basit sistemler ya da yöntemler gerçekleştirebiliyor bugün günümüzde ya da en temel cihazlar bunu gerçekleştirebiliyor Erkan Bey. Ama biz bunu prognostikle birleştirdiğimiz noktada —yani ekipman arızasının ne zaman geleceğini ve geldiği zaman da ne yapacağımızı kuralcı ya da reçeteli bakım kültürüyle bunu kestirimci bakıma, proaktif bakıma aslında bir nevi yükseltiyoruz.

Bunlar gerçekten çok kıymetli. Eğer buna dikkat edersek analitikten iş emrine giden yolda bu zinciri kırmamış oluruz. Çünkü diyelim ki IoT platformlarında kullandığımız sistemlerde çok güzel, harika bir uyarı aldık ve bu uyarı da bize dedi ki: “İşte bir arıza yaklaşıyor, bir balanssızlık arızası yaklaşıyor, bir rulman arızası yaklaşıyor” mesela. Ama bu uyarı eğer bakım ekiplerine gitmiyorsa —her ne kullanılıyorsa sistem olarak; bilgisayar destekli bakım yönetim sistemi mi, bir platform mu, SAP mi, ERP mi ya da MRP mi...— bu bir uyarı olarak gitmiyorsa ya da bunu bir taslak iş emri olarak düşmüyorsa sisteme, o uyarı havada kalıyor. Ve dolayısıyla birinin dashboarda bakıp orada bakımcıyı arayıp “Burada bir arıza var” demesi lazım. Ama bu tespit edilen arızanın bağlamına hizmet eden bir durum değil. Otomatik olarak bunu tetiklememiz gerekiyor bu noktada. Bu bizim için çok kıymetli.

Diğer taraftan evet gerçekten günümüzdeki gelişmeler özellikle Büyük Dil Modelleri noktasında harika bir noktaya geldi ama “ölçeklenebilirliğin acaba sonuna mı geliyoruz?” noktasında da sizlerin de bildiği gibi çok güzel bir video izlemiştik geçenlerde. Eskiden ya da 2000-2020 arasında “büyük eşittir mükemmel” anlamına geliyordu belki ama “büyük, eşit değildir mükemmel”e gitmeye başladı. Çünkü ölçeklenebilirliğin sonunun geldiği artık düşünülüyor belki. Evet yapay zeka tabii ki hayatımızdan bir şekilde çıkmayacak, bir şekilde buna devam edeceğiz ama daha kontrollü bir şekilde devam edeceğiz ya da hibrit bir modelle devam edeceğiz. Yani araştırma çağı hiçbir zaman bitmeyecek diye düşünüyorum ben.

Çünkü bu noktada yapay zekanın da doğal zekadan geldiğini ve en önemli yaklaşımın da bu ikisinin birbirine entegrasyonuyla olacağını düşünüyorum. O noktada her ne kullanıyorsak kullanalım —makine öğrenmesi de kullanıyor olsak, Deep Learning gibi derin öğrenme gibi yapay sinir ağları da kullanıyor olsak— bizim için en önemli şey kestirimci bakım kavramının ya da bakım kültürünün doğru bir şekilde inşa edilmesi. Siz buna ne derseniz deyin; ama kestirimci bakım deyin, ama reçeteli bakım deyin, ama proaktif bakım deyin... Bunu “bilişsel” bir şekilde —buna özellikle altını çizmek istiyorum; yani bilişselden kastettiğim aslında veriye odaklı çıkarım, bir bağlam oluşturma desek daha doğru olur belki— bu bağlamı oluştururken bunu sağlıklı bir şekilde inşa etmenin çok daha kıymetli olduğunu düşünüyorum.

Yani bunu bilişsel olarak yaptığımız sürece çok daha farklı sonuçlar alacağımızı, çok daha fazla katma değer ya da yatırımın geri dönüş oranlarının çok daha kısa sürelerde olduğunu gözlemleyeceğimizi ve ekipmanların emre-amadeliği oranlarının, plansız duruşlarının minimize edileceğini, güvenirlik merkezli bakım çatısı altında bir kültürün oluşturulacağını en iyisi olduğunu bir şekilde göreceğimizi, gözlemleyeceğimizi bu verilerden yola çıkarak düşünüyorum. Umuyorum bir gün gerçekten bu ütopyaya tamamen kavuşamasak da çok yakınlarında en azından yöntem anlamında, yaklaşım anlamında ya da bir strateji demeyelim belki ama kültür anlamında bir gün buraya doğru geliriz ya da bunun yakınlarında oluruz. Son sözlerim de bu. Teşekkür ederim.

Kapanış

Eİ: Teşekkür ederiz. Umuyorum öyle olur ve sizin de bahsettiğiniz gibi yeteneklerimiz, yetkinliklerimiz, yıllarca bu ülkede yetişen insanlar da yetkinliklerini kullanmak için başka ülkelere gitmek zorunda kalmazlar diyelim, öyle bağlayalım. Selim Bey teşekkür ediyoruz size. Çok doyurucu bir sohbet oldu. Böyle Endüstri 4.0’a da girdik, Endüstriyel Nesnelerin Interneti tarafına girdik, orada derinleştik. Daha sonra bakımla ilgili, bakım endüstrisi ile ilgili perspektifinizden bahsettiniz. Aslında burada baktığınızda belki de bakımın endüstrileşmesi gibi bir şeyden bahsetmek lazım; belki de bunlardan bunu anladım. Çünkü danışmanlık nasıl bir endüstri olduğu kadar eğitim öyle filan... Böyle aslında sürekli bir hizmet modeliyse bir endüstriye doğru dönüştüğünü, dönüşmesi gerektiğini aslında en azından yan bir endüstri olduğunu da fark ettirdi bu anlatımlarınız bize. Ağzınıza sağlık çok teşekkür ediyoruz.

İzleyenlerimize bu konularda aslında özellikle işletmeciler, işverenler, karar vericilerin bu konularda biraz daha farkındalık düzeyi yüksek davranmaları... Çünkü burada verdiği kararların aslında yıllara sari etkileri —yani 10 yıl-20 yıl etkileri— olduğu, işletmenin belki kapanmasına ya da işletmenin pazar lideri olmasına gidecek kadar büyük etkileri olduğundan bahsediyoruz. Çünkü günlük hayatta işletme yöneticileri, işverenler ya da ara kademe yöneticiler birçok karar veriyor. Bu yatırım kararlarını, teknoloji yatırımı kararlarını, makine yatırımı kararlarının ve onların bakımına ilişkin kararların daha böyle işbirliği içinde, aceleye getirmeden, sıkılmadan —tırnak içinde sizin söylediğiniz gibi— alınması gerektiği ile ilgili ben de izleyenlerimize vurgu yapmak isterim. Böyle olunca çünkü rekabette öne geçeceğiz ya da bunlarla ilgilenmezsek neden rekabette geri kaldığımızı anlayamayacağız. Öyle düşünün çünkü unutmuş olacağız; o kararlar geçmişte kalacak. 5-10 sene önce verdiğimiz kararlar bizi rekabette geri düşürecek. En kötü şey odur; düşünün “True Negative, False Negative” falan... Rekabette geri kaldığımızı anlayamayacağız bile! Anladığımızda çok geç olacak. Biz de zaten o dönemlerde ciddi danışmanlık talebi alıyoruz. “Keşke bu noktaya gelmeseydik” diyoruz, siz diyorsunuz; “cenaze işleri” ona benziyor birazcık bu işler. İnşallah öyle olmaz diliyorum herkese.

Ve son bir mesaj da belki şu an mühendislik fakültelerinde, işletme fakültelerinde okuyan endüstri mühendisleri, elektrik-elektronik mühendisleri, makine mühendisleri; onların hepsine bu alana bilinçli bir şekilde bir göz atmalarını öneriyorum. Yani geleceğin alanlarından biri. Çünkü otomasyon arttıkça baktığınızda belki de tesisler daha az iş gücüyle çalıştıkça sanki sizin alanın analitik tarafı, öngörüsel, proaktif tarafı daha çok ihtiyaç duyulacağını da görüyoruz. Son olarak mühendis, teknisyen genç arkadaşlara hani o analitik ve proaktif olarak Selim Bey çok güzel anlattı; bu mesleğin önünün açık olduğunu görüyoruz aslında. Böyle “geleceğin meslekleri” falan yayınlanır; işte robot tamircisi, robot bakım uzmanı filan yazarlar da biraz gelişine yapılmış çalışmalardır. Ama bugün duyduğumuz şeyler aslında bir şekilde sanki otomasyon arttıkça —Endüstri 4.0, 5.0, 6.0 yolunda ilerlendikçe— iş gücü ihtiyacı fabrikalarda azaldıkça sanki bakım tarafındaki iş hacmi bu konuya ilgi duyanlar için de çok önemli. Hem teknik hem analitik hem bazen yönetsel ciddi anlamda bazen finansal bayağı maliyet hesapları yapılıyor filan... Çok ciddi bir mesleki yol var burada. Genç izleyenlerimize de ilgi duyanlara, tutku duyanlara bunu da göstermiş olduk hep birlikte. Ağzınıza sağlık. Tekrar görüşmek dileğiyle. Sevgiler, görüşmek üzere.

SU: Ben de çok teşekkür ediyorum. Ya bu dönüşüm bir şekilde gerçekleşecek Erkan Bey. Bu dönüşümden korkmayalım ama bu dönüşümü de gerçekleştirirken dijital bir israftan değil de yaptığımız şeyin bağlamından ya da aksiyona dönüştürülebilir olmasından içgörüyle yola çıkmamız çok kıymetli. Yani burada bir gösterge panelinden ziyade bir karara dönüştüğünde, bir süreci tetiklediğinde ya da bir parametreyi optimize ettiğinde çok kıymetli oluyor; onu da özellikle belirtmek istiyorum. Bu güzel sohbet için, bu fırsatı verdiğiniz için ben teşekkür ediyorum, sevgiler.

Eİ: Biz de çok teşekkür ederiz. Danışmanlar Kahvesi’nin bir dahaki bölümünde görüşmek dileğiyle.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için:

https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Sevgiler,

Erkan İşçimen

🎬 Neden Bu Film?

Bu filmle şunu konuşmak istiyoruz:

İmkânsızlık bazen “yokluk” değil, yalnızca “malzemelerin henüz bir araya gelmemiş hâli”dir.

Rüzgarı Dizginleyen Çocuk, bize “ilham” diye paketlenen şeyin arkasındaki asıl gerçeği hatırlatıyor:

İlham tek başına yetmez; inat, merak, küçük denemeler, utangaç bir cesaret ve en önemlisi görülmeyen bir emeğin ritmi gerekir.

Ve film bir noktada şuraya bağlanıyor:

Bazen bir hayat, “büyük fırsat” yakalayarak değil…

küçük bir çözümü büyütmeyi reddetmeyerek değişir.

Bu Filmde Ne Var?

• Kıtlık, baskı ve çaresizlik gibi “büyük” koşulların ortasında, “küçük” bir zihin nasıl çalışır?

• “Okul” sadece diploma mıdır, yoksa aklın atölyesi midir?

• Bilginin gerçek testinin, sınav kâğıdında değil; toprağın üzerinde yapıldığını gösteren bir hikâye

• “Ben kimim?” sorusunu, “Ben neyi düzeltebilirim?” sorusuna çeviren bir dönüşüm

Filmin kalbi, bir slogan değil: problem çözmenin çıplak hâli.

✍🏻 Gerçek Hikâye ve Film Ekibi Hakkında

Bu hikâye, William Kamkwamba’nın yaşadıklarından doğuyor: kuraklık ve yoksullukla boğuşan bir köyde, eldeki hurdalarla rüzgâr türbini yapma fikri… ve bunu adım adım gerçeğe çevirme inadı.

Filmin yönetmeni Chiwetel Ejiofor; yapım aynı zamanda onun yönetmenlik tarafının en bilinen işleri arasında anılıyor ve film, Kamkwamba’nın hikâyesini geniş kitlelere taşıdı.

Oyuncu kadrosunda (başroller dahil) Maxwell Simba, Aïssa Maïga ve Joseph Marcell gibi isimler yer alıyor.

Bu arada film bize şunu da fısıldıyor:

Malawi gibi bir ülkede geçen bu hikâye “uzak” görünse de, aslında çok tanıdık:

Kaynak kıt, beklenti büyük, baskı yüksek, umut kırılgan.

Tam da bu yüzden etkisi güçlü.

🧩 İzlerken Bir Kenara Not Düşmelik 3 Soru

1. Bugün hayatımızda “çok pahalı” sandığımız şey, aslında çok mu erken vazgeçtiğimiz bir şey olabilir mi?

2. “Büyük çözüm” ararken, elimizin altındaki küçük kaldıraçları kaçırıyor muyuz?

3. Bizim köyümüzde/evimizde/ekibimizde “rüzgâr türbini” ne? Yani en basit müdahaleyle en büyük etkisi olan şey hangisi?

🚀 Filmi İzlerken Şu Gözle Bakalım

Bu film bir “başarı hikâyesi” gibi izlenebilir… ama asıl gücü başka yerde:

• Cesaret: Kahramanlık değil; tekrar tekrar denemeyi göze almak.

• Akıl: Zekâ gösterisi değil; problemi parçalamak.

• Umut: Dilek değil; her gün yapılan küçük iş.

Ve belki de en vurucu soru şudur:

Bir fikri hayata geçirmek için gerçekten neye ihtiyacımız var — para mı, yoksa vazgeçmek bilmeyen/sürdürülebilir bir inat mı?

Kitap (Bir Tek Şey) ✅

Kişi (Galileo Galilei) ✅

Film (Rüzgarı Dizginleyen Çocuk / The Boy Who Harnessed The Wind) ✅

Üçlemeyi tamamladık.

Yakında duyuracağımız Zoom buluşmasında,

• Bir Tek Şey’e odaklanmanın hayatlarımızın akışını dramatik bir biçimde değiştiren kaldıracını,

• hem evrenin, hem de zihnimizin sınırlarını kaldırıp atan Galileo Galilei’yi ve mücadelesini,

• Yokluğun bazen çokluk olabileceğini

kendi hayatlarımıza eklemlemeye ve dönüşüm yolunda minik adımlar atmaya çalışacağız.

Ayrıca Zoom buluşmaları ve diğer paylaşımlar için Logos Kitap-Film Kulübü WhatsApp grubumuza katılabilirsiniz:

https://chat.whatsapp.com/KIgu9ZThRfz5nZLjv5LoOu?mode=ems_copy_t

Sevgilerle,

Erkan İşçimen

Çünkü ekosistem büyüdükçe her yerden sorular geliyor:

İş Filozofu tam olarak ne yapıyor?

Neyi amaçlıyor?

Nereye koşuyor?

Bu sayımız, bu sorulara net ve derli toplu cevap vermek için röportaj formatında hazırlandı.

Haydi başlayalım...

🎙️ Röportaj: İş Filozofu × Erkan İşçimen

🦉: “İş Filozofu” ifadesi bazen süslü bir etiket gibi durabiliyor. Biz bunu niye seçtik?

Eİ: Çünkü biz iş dünyasında iki tane büyük yanılsama görüyoruz.

Birincisi: her şeyin teknik/sayı olduğu yanılsaması. Sanki iyi tablo, iyi süreç, iyi KPI olunca mesele bitiyormuş gibi… Halbuki iş dediğimiz şey, insanla yapılıyor; insan da sadece rasyonel bir makine değil.

İkincisi: her şeyin kişisel gelişim olduğu yanılsaması. Sanki bir iki alışkanlık, bir iki motivasyon cümlesi, bir iki hedef panosu… Tamam, hayat kurtuldu gibi…

Biz o ikisinin ortasında duruyoruz. Bizim işimiz; kararın psikolojisini, sistemin adaletini, insanın dayanıklılığını aynı masada tutmak. Bu yüzden “filozof” diyoruz: çünkü biz neden sorusunu ciddiye alıyoruz. “Nasıl?” kadar “niye?” de var. “Ne kadar?” kadar “ne pahasına?” da var.

🦉: Dışarıdan bakınca bir sürü seri, bir sürü başlık… Bu bir “içerik üreticisi” işi gibi görünüyor. Biz tam olarak ne yapıyoruz aslında?

Eİ: İçerik üretmek hedef olursa, insanın aklı çok kolay dağılır. Bizde hedef başka: düşünme kası.

Biz, izleyicide şunu büyütmek istiyoruz: “Bu kararı otomatik mi veriyoruz, bilinçli mi veriyoruz?”

Bir cümle var: “Hayat hızlandıkça, otomatik pilot büyür.” İş Filozofu bu otomatik pilotun karşısına dikilen bir ekosistem. İçerikler de o alanın farklı kapıları.

Bir de şunu da çok net söylemek lazım: Biz “haklı çıkma” peşinde değiliz. Biz “sorgulatma” peşindeyiz. Çünkü bize göre sorgulatma, çoğu zaman içi boş motivasyondan daha değerlidir.

Fırsat Maliyeti: Bizim çekirdeğimiz

🦉: O zaman Fırsat Maliyeti nereye oturuyor?

Eİ: Fırsat Maliyeti bizim çekirdeğimiz çünkü hayatta en pahalı hatalar “yanlış yapmak”tan değil; görünmeyen bedeli yok saymaktan oluşuyor.

Bir seçim yapılıyor, sonra yıllar geçiyor, sonra şu cümle geliyor: “Keşke…”

Biz o “keşke” eğrisinin alt alanını küçültmek istiyoruz aslında. Bunun için de seçimlerin görünmeyen tarafını konuşuyoruz:

• Seçtiğimiz şeyin bedeli ne?

• Seçmediğimiz şeyin kaybı ne?

• Bazen “doğru karar” diye bir şey var mı; yoksa “doğru zaman” mı var?

• Bazen karar değil, kararın arkasında taşınan hikâye mi belirleyici?

Fırsat Maliyeti bu yüzden sadece iş dünyası değil; hayatın kendisi.

Logos KFK: Ortak referans motoru

🦉: Logos KFK, çok sevilen diğer bir seri. Daha az kişi eşlik ediyor ama daha derinliğine bir bağ var gibi. “Kitap-Film Kulübü” deyince bazen daha hafif algılanabiliyor. Biz orada ne yapıyoruz?

Eİ: Biz orada “kitap önerdik geçtik” yapmıyoruz. Şu kişiyi de fark edin; şu filme de göz atın demiyoruz. Ortak bir bağlam kuruyoruz. Belki de bu üçlüyü ve kendimizi bu yöntemle yeniden keşfediyoruz.

Çünkü aynı kavram farklı zihinlerde farklı anlam/anlamlar taşır. Ama aynı sahne, aynı karakter, aynı çatışma… herkesin zihninde aynı yere dokunur. O yüzden Logos KFK bir kulüpten de öte; bir akıl-yürek hizalama sahnesi: birlikte düşünmeyi kolaylaştıran bir ortak zemin.

Orada iki şey oluyor:

1. Hayatın büyük meseleleri, somut bir hikâyeye bağlanıyor.

2. Hikâye, izleyicide “kendi hayatına dönüşen” sorular üretmeye başlıyor.

Bu yüzden Logos KFK’nın ruhu “tüketmek” değil; “dönüştürmek”.

İzmarit: Kabuğu soyma, gerçeği açığa çıkarma

🦉: İzmaritse başka bir tonda. Daha sert, daha çıplak. Biraz da sarsıcı... Neden böyle?

Eİ: Çünkü bazı cümleler çok güzel ama çok tehlikeli. “Pırıltılı” olduğu için gerçeği örtebiliyor.

İzmarit, o örtüyü çekip alıyor. Konforu azaltıyor, ama şeffaflığı ve yüzleşmeleri artırıyor.

Biz orada şunu yapıyoruz: “Bu kavram gerçekten işe yarıyor mu, yoksa sadece iyi mi hissettiriyor?”

Popülizm, elitizm, minimalizm, kinizm gibi temalar… Bunlar gündelik hayatta “gizli yönetici (driver)” gibi çalışıyor. İzmarit bu gizli yöneticileri görünür kılıyor. Çünkü bir şeyi gerçekten görürsek, onunla ne yapabileceğimize daha sağlıklı karar verebiliriz. Görmezsek, işler fena!

Danışmanlar Kahvesi: Tek akıl değil, çok akıl; gönlünce derinleşme

🦉: Danışmanlar Kahvesi’ni de ekosistemin önemli parçası yapan şey ne peki?

Eİ: Çünkü tek perspektif, bir süre sonra kendi kendini tekrar eder. Bizim derdimiz tekrar değil; derinleşme. Dikkat süresinin giderek azaldığı bir dönemde bir konuyu belirleyip dikey dalış ve izlenir mi, okunur mu dan öte; birlikte keşfetmenin keyfi var orada. İzleyen de, ben de, hatta konuğumuz da ayda bir gerçekleşen bu derinleme sohbetten dönüşerek çıkıyor. Tabi üç taraf da sonuna kadar dayanabilirse ve yüzeyde kalmayı tercih etmezse:)

Danışmanlar Kahvesi’nde “cevap satma” yok. Orada “soru kalibrasyonu” var. Felsefe de doğru soruları çoğaltmak değil miydi:)?

Doğru soru, doğru çerçeve, doğru bağlam, farklı örnekler…

Konuklar ve konular bu yüzden çok değerli: farklı alanlardan birikimleri ve perspektifleri masaya koydukça, bizim de aklımız keskinleşiyor. Bu seri ekosistemin çoğul ve derinliğine akıl ihtiyacını karşılıyor.

Girişim Yolu: Romantizm değil, gerçeklik

🦉: Bir de Girişim Yolu var. Oradaki çizgimiz ne?

Eİ: Girişimcilik piyasada ya aşırı romantize ediliyor ya da aşırı korkutuyor.

Biz ikisini de sevmiyoruz ve fayda sunduğuna inanmıyoruz. Bizim yaptığımız şey daha net: girişimcilik bir “mizaç” mı, bir “yetenek” mi, bir “tasarım” mı?

İş fikri, değer önerisi, iş modeli, müşteri, para, risk… Hepsi konuşuluyor ama bir slogan diliyle değil; gerçek bir yolculuğun diliyle. Girişimci/girişimci adaylarının adım adım özgüven inşasına katkı sağlamayacaksak, tüm bu içeriklerin ne anlamı kalır ki?

Girişim Yolu, ekosistemin “uygulama kası”. Hem ticari, hem sosyal girişimcilik alanında.

Institute of Ecosystem Sciences: Bizim laboratuvarımız

🦉: IoES kulağa daha büyük, daha iddialı geliyor. Bir de İngilizce olarak yayınlanıyor. Orada ne hedefleniyor?

Eİ: IoES, ekosistemin teorik “laboratuvarı”. Düşünce deneylerimizi orada yapıyoruz:)

Çünkü dünya artık tek dosyada okunmuyor: iklim, yapay zekâ, ekonomi, kültür, gençlik, ruh sağlığı… hepsi aynı anda çarpışıyor. Biz bu çarpışmayı “parça parça tepkilerle” değil, “bütün resimle” anlamak istiyoruz.

IoES’in vaadi şu: daha az ama daha yoğun; daha yavaş ama daha rafine üretim.

Bu, bizim düşünme biçimimizin en uç noktası. Doktora öğrenci ve/veya mezunlarından oluşmuş bir grup da oluşturduk orada. Ufak ufak onlarla da çalışmalara başlayacağız.

🦉: Dünyaca ünlü pazarlama gurusu sizin de öğrenciyken rol modellerinizden biri olan Philip Kotler’in bile bu bülteni takip ettiği doğru mu?

Eİ: Doğru:)) Son sayımıza “beğeni” de koydu... Bizim için ne kadar doğru yerlerde dolaştığımızın bir onayı gibi oldu buradan kendisine sonsuz saygı ve sevgiyle:)

Peki bütün bu çabaların “tek cümlede” özeti ne?

🦉: Röportajın en kritik sorusu: Bütün bu seriler, bu yapı, bu ekosistem… Tek cümlede ne ifade ediyor?

Eİ: Biz “daha çok şey bilmek” peşinde değiliz. Biz “daha doğru düşünmek” peşindeyiz.

Aslına bakarsanız ben ilkokul yıllarından beri bunun peşindeyim:) Fen lisesinde de öyleydim, asteğmen olarak askerlik görevimi ifa ederken de, aile ve iş yaşamımın her anında da, girdiğim tüm ortamlarda... Şimdi sadece bunu daha büyük bir ekiple, çok daha büyük bir kitle için yapıyoruz:)

Daha doğru düşünmek de şunu getiriyor: daha çok keşif, daha çok bağlantı, daha iyi karar, daha az otomatik pilot, daha az pişmanlık, daha çok anlamlı ilerleme.

Ve tabi potansiyelini, “kendini gerçekleştirme”...

Bizimle yol yürüyenlerin kendini gerçekleştirme sürecine katkı koyma.

Bundan daha anlamlı ne olabilir ki:)?

İş Filozofu kanallarımız:

İş Filozofu Youtube: https://www.youtube.com/@isfilozofu

İş Filozofu Linkedin: https://www.linkedin.com/company/isfilozofu

İş Filozofu Websitesi (yakında): isfilozofu.com

Bültenlerimiz:

İş Filozofu (Fırsat Maliyeti): https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7360989817494552576

Logos Kitap-Film Kulübü: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7366445490252460033

Girişim Yolu: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7420062798946353152

Danışmanlar Kahvesi: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7411696526051430400

İzmarit: https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7383373993858306048

IoES (Institute of Ecosystem Sciences): https://www.linkedin.com/build-relation/newsletter-follow?entityUrn=7400806781083525120

İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Sevgiler,

🦉 & Erkan İşçimen

(Metin boyunca LE: Lerzan Erkan , Eİ: Erkan ISCIMEN olarak kullanılmıştır.)

Eİ: Değerli izleyenler merhabalar. Bugün çok heyecanlıyız. Yeni bir programa başlıyoruz. Danışmanlar Kahvesi adında, bundan önce böyle her ayın ilk perşembesi, Zoom toplantıları olarak ilerleyen bir süreçti Danışmanlar Kahvesi. Bu yılbaşı itibariyle, 2026’nın başı itibariyle bunu böyle daha derinliğine, daha doyurucu uzmanlarla, danışmanları konuk olarak aldığımız bir formata çevirmeye karar verdik ve sağ olsun Lerzan Hanım da ilk konuğumuz oldu. Davetimizi kabul ettiği için çok teşekkür ediyoruz. Hoş geldiniz Lerzan Hanım.

LE: Hoş bulduk Erkan Bey. Merhaba değerli izleyicilerimiz.

Eİ: Ben biraz sizi tanıtayım ufaktan. Ondan sonra da sohbete geçeriz üzerine. Lerzan Erkan, çok değerli bir insan kaynakları profesyoneli. Linkedin ortamlarında vakit geçirenler ya da bu konularla ilgilenenler kendisinin ismini bir yerlerde kesin duymuşlardır. Son dönemde adından biraz daha, Boğaziçi Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi’nde verdiği mobbing eğitimleriyle söz ettiriyor. Özünde tabi 30 yılı aşkın bir tecrübesi var İK profesyoneli olarak; bunun 15 yılı da iş sağlığı güvenliği alanında, üzerine onu da eklemiş durumda. Oralarda bilirkişilikleri bile var.

Son zamanlarda gördüğümüz kadarıyla toplumsal cinsiyet eşitliği ve mobbing gibi bazı alanlarda da bir otorite olma yolunda. Çünkü ben ne zaman bu konularla ilgili bir şeyler arasam kendisine denk geliyorum. Zaten tanışıklığımız var ama konu “mobbing” olunca, ilk bölümümüzde sizi ağırlamak istedik.

Öncelikle tekrar teşekkür ediyorum. Hoş geldiniz. Çok değerli bir özgeçmişiniz, birikiminiz var. Hatta başladığınız yerde belki şansınız biraz da o Ereğli Demir Çelik gibi çok güçlü bir ortamda başlamışsınız kariyerinize. Tekrar hoş geldiniz diyeyim ben size.

LE: Hoş bulduk. Çok teşekkür ederim Erkan Bey. Ben de burada olmaktan, ilk konuğunuz olmaktan hem çok mutluyum hem de çok gururluyum. Ne mutlu ki Danışmanlar Kahvesi’nin bu yeni formatında beraberiz. Sizin bu konuya hassasiyetiniz ve öncelik vermeniz de benim için ayrıca büyük gurur kaynağı. Size ve Didem Hanım’a (Mindturtle Türkiye Kurucu Ortağı Didem Sever) çok teşekkür ediyorum.

Eİ: Rica ederiz. Biz teşekkür ederiz. Siz hep bizim öncelikli konularımızla ilgileniyorsunuz. Öyle bir denk gelme var aramızda diyelim:) Sağ olun. Teşekkür ederiz.

Mobbing nedir, ne değildir?

Eİ: Öncelikle şimdi mobbingin tanımıyla başlayalım istiyoruz. Aslında mobbing deyince bizim normalde sokakta yaşayan düz vatandaşın ya da iş yerlerinde çalışan, fabrikada olabilir, ofis yerlerinde olabilir insanların aklına farklı farklı şeyler geliyor. Ama biz bunu biraz daha uzmanının ağzından, danışmanının, otoritesinin ağzından dinleyelim isteriz… Sizin aklınızda neler canlanıyor? Mobbing nerede başlar, nerede biter? Nedir, ne değildir gibi biraz bir tanım tarafına girersek çok seviniriz.

LE: Elbette. Çok teşekkür ederim. Şimdi aslında mobbing kavramı gerçekten son yıllarda çok fazla karmaşık anlatılıyor. Ben bunu şöyle anlatıyorum eğitimlerde ve bana sorulan sorularda:

Erkan Bey, şimdi 1980’lerin başında Heinz Leymann diye bir bilim insanı var. İnsan davranışı konusunda mobbing’i ilk tanımlayan o. Bir araştırma sırasında bu tanıma ulaşıyor ve onun tabiriyle şu aslında mobbing: Bir veya birkaç kişinin bir kişiye, veya birçok kişiye de olabilir bu çoğul da olabilir, sistematik bir biçimde ahlak dışı yöntemlerle uzun bir süre devam ettirdiği bir çeşit psikolojik terör olarak tanımlıyor mobbing’i.

Tabii biz Türkçe’de karşılığı işte psikolojik taciz dediğimiz, “bezdiri” dediğimiz kavramda aslında sistemli, planlı belki de halk deyimiyle sinsice, iş yerinde yapılan ve mağduru yani mobbinge uğrayan kişiyi işten uzaklaştırma niyeti taşıyan uzun soluklu davranışlar bütünü diyebiliriz mobbing için.

Diğer davranışlardan yani bir çatışmadan, bir iletişim kavgasından ya da işte otoriter bir yöneticinin davranışlarından ayırmamız için aslında şablonumuz bu. Yani özellikleri dersek mobbingin bir sistematik olması, planlı bir şekilde davranılması, iş yerinde gerçekleşmesi, bu davranışların uzun süredir olması ve mağduru yani mobbinge uğrayan bireyi, çalışanı iş yerinden uzaklaştırma niyetiyle yapılması gerekiyor. Bu dört unsur varsa bu davranışları biz mobbing olarak tanımlıyoruz.

Sizin bu sorunuz bana şunu hatırlatıyor. Genellikle sorulan sorulardan bir tanesi şu: “Yöneticim sürekli yüksek sesle bağırıyor, çağırıyor. Bu mobbing midir?” Şimdi açıkçası bunun mobbing olması için biraz evvel bahsettiğim bu dört unsuru taşıması gerekiyor. Hani sert davranışlı, sürekli sorgulayan mikro yöneticilik yapan bir yöneticiniz varsa ve tüm bağlı çalışanlarına sürekli yüksek sesle konuşuyorsa bu mobbing olarak nitelendirilemez.

Eİ: O zaman şöyle diyebilir miyiz acaba? Her psikolojik şiddet, mobbing değildir. Bu psikolojik bir şiddet olabilir. Bir şekilde karşı tarafı yine olumsuz etkiliyor, moralini bozuyor, özgüvenini, özsaygısını zedeliyor olabilir ama, sistematik, planlı, uzun döneme yayılmış ve işten uzaklaştırma, işten ayrılmasını sağlama niyeti olmaması onu mobbing yapmıyor ama psikolojik şiddet yapıyor diyebilir miyiz?

LE: Evet, denebilir. Tabii burada şiddetin birçok çeşidi var. Siz de biliyorsunuz: psikolojik şiddet, ekonomik şiddet, fiziksel şiddet, cinsel şiddet, taciz gibi bütün bu davranışlar farklı farklı tanımlar da içeriyor. Kişinin, yani bireyin özellikle bu şiddeti yapan bireyin kişisel özellikleri ve sergilenen tutum ve davranışlar bunları ayırt etmemizi sağlıyor.

Bir kişi, biraz evvel sizin de bahsettiğiniz gibi, sürekli sert bir tutum içindeyse, yüksek sesle konuşuyorsa; bir yöneticiden bahsediyorum, sürekli kontrol mekanizması çalıştırıyorsa, sorguluyorsa yapılan işi… Bu davranışların sebeplerine bir bakmak gerekiyor. Kişilik özellikleri anlamında da söylüyorum. Elbette bunun doğurduğu şiddete, psikolojik şiddete de ayrıca temel anlamda bir değerlendirme, kapsamlı bir değerlendirme yapmak lazım.

Eİ: Burada belki de genelde şöyle oluyor… Bir kavramın böyle hani ilk kez o duyulduğu için, mesela yapay zekada da mesela birçok türler filan var ama yapay zekanın bir türü şu an çok önde: üretken yapay zeka. Ve hep ona yapay zeka diyorlar. Burada da mobbingi böyle bir bağlamda bir kavram olarak ilk kez duydukları için sanırım her türlü sertliğe, şiddete, hoş olmayan davranışa mobbing adını takma gibi bir eğilim mi var acaba?

LE: Evet. Evet. Kesinlikle böyle bir eğilim var. Bu eğilimi de bizlerin düzeltmesi gerekir diye düşünüyorum. Biz uzmanların diyelim.

Nedenler: Kurumsal ve bireysel

Eİ: Peki bu mobbing’in o zaman bazı nedenleri de var. Hani planlı bir şekilde birini işten uzaklaştırmak istiyorsa… Mesela bazı yerlerde denk geldiğimiz, hani böyle konuşulduğuna denk geldiğimiz gözlem olarak elimde vaka yok ama... Bazen oluyor ya işte tazminat vermemek için ya da onun yerine başka birini yerleştirebilmek için olabilir.

Bu benim bir kez başıma gelmişti. Ama engel olduk. Bir üniversitede asistan olacaktım. Beni asistanlıktan soğutmaya çalışmıştı bir hocamız rahmetli. Sonra ben girdim yine de. Sonra bir baktım, başka birini alma planı varmış filan gibi.

O zaman arkada aslında belli amaçları var. Böyle planlı işten çıkarmasının herhalde amacı var arkada böyle sinsice dediğiniz tarzda bir şey yapıldığına göre.

LE: Evet. Aslında bunun nedenlerini iki boyutta incelemek mümkün Erkan Bey. Bir tanesi bireysel nedenler var. Bir de kurumsal nedenler var.

Şimdi ben bunu söylediğim zaman hemen bana sorular geliyor: “Kurumlar mobbing yapar mı?” Maalesef sizin de verdiğiniz örnek gibi mobbinge aracılık ediyor bazen kurumlar. İşte istenmeyen bir çalışandan tazminatsız kurtulmak için; yaş olarak ileri olduğunu düşündüğü, yaşlı olduğunu düşündüğü, emekliliği dolmuş çalışanlar yerine genç iş gücü istihdam etmek için; ya da belli bir değişikliğe, değişime ayak uyduramadığını düşündüğü çalışanlar için mobing uygulanmasını sağlıyor kurumlar. Dolayısıyla kurumsal nedenleri aslında bunlar diyebiliriz.

Bir de bireysel nedenler var mobbing yapanlar için. Bunlardan bir tanesi aslında bir takım içinde, grup içinde o mobbing mağduru mobbing yapılan kişiye belli kuralları benimsetmek, işte biraz da baskı yapmak amaçlı mobbing yapılıyor.

Bir diğeri düşmanca bir his. Diyelim ki takım yöneticisi takımdaki bir kişiye, bireye bir çatışma yaşadılar. Burada bir düşmanlık hissi beslendi. Orada ego devreye giriyor, hepimizin bildiği. O ego yüzünden düşmanca hislerle hemen o sistematikler kuruluyor. Hatta birkaç kişiyi de dahil ederek kişiyi uzaklaştırma niyetiyle planlı hesaplı mobing yapılabiliyor.

Bir diğeri de kalıp yargılarımız. Biliyorum böyle vakalar ya da olaylar… İşte ben A takımını tutuyorum, takımımın içindeki bir çalışma arkadaşım B takımını tutuyor. O takımlar arasındaki ezeli rekabet yüzünden bir kalıp yargıyla o kişiye karşı bir bezdirme, bir yıldırma, kişinin işten ayrılmasına sebep olacak davranışları sergileyebiliyor insanlar.

Dolayısıyla hem kurumsal hem de bireysel nedenlere baktığımız zaman bu nedenlerin mobbing mağduriyeti oluşturduğunu söylemek mümkün.

Tabii kurumların mobbing mağduru yaratması bir stratejiyle mümkün oluyor. Sizin de söylediğiniz gibi o çalışanlardan tazminatsız, maliyetsiz kurtulma stratejisiyle daha çok mobbing ortamı yaratılıyor kurum yöneticileri, yönetimleri tarafından. Bu tabii bizim aslında çalışma ortamlarından tamamen arınması gereken bir strateji diye düşünüyorum ben bunu.

Eğer biz bir çalışanın performansından memnun değilsek, kurum bazlı konuşuyorum, o performanstan neden memnun olmadığımızı çok açık bir iletişim yöntemiyle objektif ve adil değerlendirerek, kişinin de bu anlamda değerlendirmesini alarak ilerlemek doğru olan yöntem diyebilirim.

Kırmızı bayraklar ve davranış örnekleri

Eİ: Burada normalde kurumsal tarafı bayağı bir konuşacağız zaten. Siz tabii mobbing tarafında, ben yönetim danışmanlığı tarafında bayağı bir tecrübeye sahibiz; orada bayağı bir edeceğimiz sohbet var ama ilk olarak bizi izleyenler belki ipucu yakalar diye bir konuya girmek istiyorum.

Bu bağlamda kırmızı bayraklar var mıdır? Yani kişi diyelim ki sıradan bir çalışan işine gücüne gidiyor. Yani sıradan derken yönetici değil vesaire ya da herhangi bir girişimci değil. Dolayısıyla bu kişi kendini hoşnut etmeyen bazı davranışlar altında. Bu mobbing mi değil mi? Bunun ipucunu nasıl yakalayabilir? Ya da izini nasıl sürebilir?

Bazen çünkü insanı çelişkide de bırakıyorlar. Yani bu mobbing uygulamaları paralelinde. Bunları da hep yeni yeni duyuyoruz. Gaslightingtir, bilmem nedir… Değişik değişik kavramlar taktikler var böyle.

İnsanı kendinden şüphe ettiriyorlar… Yani mobbing yapıyor belki; üzerine bir de sen bununla ilgili tedbir aldığın zaman ya da tepki gösterdiğin zaman onu da mobbingin içine paketleyip geri veriyor gibi… “Abartıyorsun” diyor sana, “alıngansın” diyor. Buralarda nasıl davranmalı çalışan arkadaşlarımız?

LE: Evet. Şimdi biraz evvel başta bahsettiğim bilim insanı literatürde mobbing davranışlarını farklı kategoriler altında tanımlamış. Yani itibara saldırı, mesleki duruma saldırı, iletişime saldırı, fiziksel sağlığa saldırı yönünde.

Şimdi bu davranışları sayarken örnek vermek için söylüyorum... Örneğin niteliklerinizden daha düşük işler verilmesi size, işinizin sıklıkla değiştirilmesi, yok sayılmanız, belli bir toplantıya davet edilmemeniz, iletişiminizin diğer çalışanlarla kesilmesi, herhangi bir engelinizle alay edilmesi; ya da biraz evvel sizin söylediğiniz gibi akıl hastasıymışsınız gibi algı oluşturulmaya çalışılması; ya da işte sürekli arkanızdan fısıltı gazetesi çalıştırılması, hiç olmayan şeylerin varmış gibi gösterilmesi…

Aslında bunlar mobbing davranışı olarak sayılıyor Leymann tarafından da. Ve günümüzde yargı tarafındaki uygulamalara da baktığınızda bu tip davranışların sürekli olması, sistematik bir biçimde sergilenmesi ve sizi uzaklaştırma niyeti taşıması noktasında mobbing davranışı olarak kabul ediliyor.

Kırmızı bayrak… Bu davranışlar biraz evvel saydığım ipucu olabilecek davranışlar. Birden fazla davranış aynı anda sergilenebilir Erkan Bey. Ya da bir davranış sürekli hale getirilebilir.

Örnek vermek istiyorum: İş yeriniz değiştirildi. Sizi görev yaptığınız odadan farklı bir odaya da aldılar. O iş yerinde diyelim ki masanızı ve bilgisayarınızı bir tuvaletin önüne koydular. İşte bu mobbing davranışı.

Eİ: Hmm anlıyorum.

LE: Evet. Evet. Yani sizin gitmenizi istiyorlar oradan. Bu böyle bariz noktada bu bir mobbing davranışı. Ya da kapısı dahi olmayan bir iş yerinde çalışmaya zorlandınız. Metruk bir odada, bir ortamda bu da bir mobbing davranışı.

Burada bunu ayırt etme noktasında biraz evvel saydığım hususlar, unsurlar aslında bizim şablonumuz. Ben hangi davranış mobbing, bu sinyali nereden alacağım? Sistematik olup olmadığını kontrol edeceğim.

Nasıl kontrol edeceğim? Bana karşı sergilenen bu davranışlar bütünü, benim işten uzaklaşmam maksadıyla mı yapılıyor? Bu soruları doğru cevaplamamız lazım değerlendirirken...

Lokasyon değişikliği örneği

Eİ: Peki diyelim ki şöyle bir uygulama da mobbing kapsamına girer mi acaba? Diyelim ki bir çalışan evine yakın bir yerde bir işe gidip geliyor. O yerin başka bir şubesi var ya da başka bir üretim merkezi var. Ama çok çok uzak. Mesela diyelim ki nerede olsun? Gebze’de olsun arkadaş. Gebze’de çalışıyor olsun. Kendisi de Pendik’te oturuyor olsun ama kendisini hep böyle Çorlu’ya göndermeye başlamak. Başta öyle anlaşılmamış ama sen artık Çorlu’da çalışacaksın vesaire. Hiç de gereği yok bir yandan, iş anlamında böyle bir şeyin aslında. Mesela bu mobbing sayılır mı?

LE: Bu aslında bizim İş Kanunumuz açısından değerlendirmek gereken bir husus. Bu çalışma şartında esaslı değişiklik. Eğer bireyin iş sözleşmesinde buna benzer bir değişiklik yapma hakkı tanımlanmışsa ve bu da işçi tarafından, çalışan tarafından kabul edilmişse, elbette bu çalışma şartlarındaki esaslı değişiklik noktasında çalışanın onayının, rızasının alınması gerekli.

Tabii bu alınsa bile daha sonradan bir fesih söz konusu olduğunda, iş akti feshi söz konusu olduğunda yargımız şuna bakıyor: Bu kişinin çalışma şartlarındaki değişikliğin etkisini… yani evinden, örnek vermek için söylüyorum belirttiğiniz için, 250 km uzaktaki yere gitmesi için kaç tane vasıta değiştirecek? Maliyeti ne olacak ve benzeri konular değerlendirildi mi? Başka bir yer sunuldu mu kendisine? Bütün bunları yargı değerlendirip çalışma şartında esaslı bir değişiklik var mı yok mu söylüyor.

Tabii bunun mobbing olarak değerlendirilmesi için alttaki diğer unsurları da, yani bunu destekleyen diğer tutum ve davranışları da incelemek lazım. Tek başına işte bu yer değişikliği mobbing olarak kabul edilebilir mi? Vakaya bakmak lazım Erkan Bey.

Ben mesela bir yargı kararı hatırlıyorum bilirkişilikte yaptığım için. Yani tek başına yöneticinin yüksek sesle tüm ekibine bağırıp çağırıp konuşuyor olması mobing değil. Mesela yargı böyle diyor. Adamın iletişim tarzı bu böyle diyor. Yani bir davranışı mobbing olarak değerlendirmemiz o dört ana unsura bağlı. Yine çizgimiz orası diyebiliriz.

Kırılgan gruplar: Stajyer, taşeron, kadrosuz çalışan

Eİ: Burada bir husus daha var... Normalde ülkemizde hani birçok böyle daha korumasız gözüken, daha savunmasız pozisyonlar var. Nedir bunlar? İşte stajyer gibi… Geçtiğimiz günlerde de bunlarla ilgili üzücü olaylar yaşandı, oraya girmeyelim. Stajyer gibi; ya da kadrosuz öğretmenler gibi; ya da işte taşeron gibi…

Baktığınızda o iş yerinde yine çalışıyor ama şartları farklı. Ya yolun başında staj gibi bir şey yapıyor, ya kadro alamamış, ya o firmada çalışmıyor ama oradaki görevleri icra ediyor yani çünkü taşeron filan.

Bunlar mobing kapsamında koruma altında mıdır? Yoksa yine kendi aralarında gerçekten kadrolu, bordrolu, oranın çalışanı olmak zorunda mıdır?

LE: Şimdi Erkan Bey burada hemen şunu söylemek isterim. Bizim mevzuatımızda mobbinge özgülenmiş ayrı hükümler içeren bir kanunumuz yok. Kıta Avrupası gibi, Amerika gibi, Kanada gibi, Fransa gibi benzer ülkelerdeki mobbing hükümleri içeren birtakım yasal mevzuatımız maalesef yok.

Şu anda bunun çıkması için birçok kurum, STK ve benzeri uzman, akademisyen uğraşıyor. Bununla beraber henüz böyle bir yasal mevzuatımız yok. Sadece bizim yeni borçlar kanunumuzun 417. maddesinde bir ibare var; psikolojik taciz mobbing ibaresi geçiyor. Buraya dayanarak mobbinge ilişkin davalarda ya da iddialarda burası da kullanılarak işverenin mobbingi önleme yükümlülüğü olduğundan hareketle davalar açılıyor.

Şimdi burada sizin söylediğiniz stajyer gibi, kadrolu kadrosuz çalışanlar, alt işveren, taşeronlar gibi çalışanlar gibi… Onlara korumasız demek yerine şunu söyleyebiliriz: Bizim hukukumuzda mobbinge özgü bir kanun hükmü bulunmuyor.

Bununla beraber elimizde ne var? İş Kanunumuzun 5. maddesi var; eşitlik prensibini anlatan maddesi. Orada diyor ki: Hiç kimse, hiçbir çalışan dil, din, ırk, cinsiyet, yaşadığı sağlık nedeni ve benzeri durumlarla ayrımcılığa uğrayamaz diyor.

Yani kişinin stajyer olması, taşeronda çalışması, kadrolu olması, kadrosuz olması gibi sebepler onun mobbing mağduriyetini kısıtlayamaz hiçbir şekilde.

Tabii burada, bu mağduriyet yasal olarak sınırlanamıyor. Bununla beraber çalışma hayatımızdaki çalışma kültürünün oluşturduğu etkiler yüzünden maalesef bu tarz çalışma düzeni içinde olan stajyerler, kadrosuz çalışanlar ve benzeri bu konularda daha az sesini çıkartabiliyor diyebiliriz.

Çalışma ortamımızın oluşturduğu etkiler ve sonuçlar itibariyle bunu söyleyebiliriz. Bu kişiler… Bunların sonuçta bir kadroya geçme beklentilerinin olması ya da onların daha kolay işten çıkarılabilecek gibi hissedilmesi… Belki öyle bir durum nedeniyle tedirgin olup onlar şikayet etmekten biraz daha imtina ediyorlardır.

Kanıt, ispat, kayıt tutma, ses kaydı tartışması

Eİ: Şimdi şunu söyleyeyim bir yandan da… mesela diyelim ki mobbinge uğradığımızdan emin olduk. Baktık artık iyice o sinyaller geliyor. Bahsettiğiniz tanıma da uyuyor. Bununla ilgili ne yapması gerekir? Kanıt mı toplamalı? Mesela insanların aklına farklı farklı şeyler geliyor. Yıllar önce bir çalıştığım şirkette biri ses kaydı almıştı mesela. Bunu hatırlıyorum ama ondan sonra konu nasıl ilerledi bilmiyorum.

Yine bunun gibi durumlarda başkaları yanındaki arkadaşı yazılı şahit göstermeye çalışıyor. Tabii arkadaşı da iş kaybı sıkıntısıyla tedirginlikten muhtemelen konuşamıyor. İşte böyle bir durumda ne yapabilir? Emin oldu ya da güçlü sinyallerin olduğunu düşünüyor. Bununla ilgili ne yapabilir çalışanlar?

LE: Evet. Şimdi Erkan Bey burada hukuki birkaç şey söylemek mümkün. Bir tanesi bizim hukukumuz açısından, medeni hukukumuz açısından genel kuralımız: “İddia eden ispat etmekle yükümlüdür.” Yani eğer ben bir mobbinge uğradığım noktasında kesin değerlendirmemi yaptım; bir mobbing iddiam var; bunu ispat edeceğim.

Peki burada ispat etmek için hangi dokümanları ya da kayıtları kullanacağım? Hemen aklımıza gelen soru bu.

Bir tanesi elbette e-posta gibi, SMS gibi, WhatsApp mesajları gibi ya da sosyal medya diğer mecralardan gönderilen mesajlar bir kanıt niteliği taşıyabilir.

Sonra sizin söylediğiniz gibi tanık beyanları… İş yerinde çalışıp o mobbing olaylarına, davranışlarına tanık olan insanlar olabilir. Ama bu çok zor oluyor maalesef. Siz de söylediniz. İş güvencesi açısından çalışan birisi buna tanık olmayabiliyor, tanıklık etmeyebiliyor.

Yargıtayımızın birkaç yıl önce de verdiği bir kararda yazdığı gibi, ki ben de bunu çok öneriyorum, mobbing davranışlarını bir bütünsellik içinde kayıt etmek, yazmak. Yani her bir detayı: bu davranış ne zaman oldu? Nasıl bir ortam vardı? Mobbing yapan kişi hangi kıyafeti giyiyordu? Eğer tanıklar varsa onların kıyafetleri nasıldı? Tanıklar ne dedi? Ben mobbing mağduru olarak ne cevap verdim? Bütün bunları bir bütünsellik içinde anlatan bir kayıt defteri tutmak çok önemli ispat açısından. Burada yargı şöyle diyor: Bunları uydurmak hayatın olağan akışına ters. Bu kadar detaylı, bu kadar bütünsellik içeren… Dolayısıyla ben bunu bir delil olarak tanıyabilirim diyor.

Yine diyelim ki mobbinge uğradık, psikolojik olarak etkilendik. Bir doktora gittik, bir ilaç kullandık ve buna ilişkin bir istirahat raporu aldık. Bu da bir kayıt doküman olarak mobbing mağduriyeti anlamında kanıt olarak dile getirilebiliyor.

Hatta Anayasa Mahkememiz geçen yıl bir karar verdi. Bir kamu çalışanının bireysel başvurusunu dikkate aldı; kamuda uğradığı mobbing mağduriyetinde aldığı doktor raporu, istirahat raporu, kullandığı ilaçlara ilişkin reçeteleri mobbingi kanıtlamak için bir delil niteliğinde dikkate aldı. Dolayısıyla artık o dönemden beri bu tarz davalarda bunlar da delil niteliğinde kabul ediliyor.

Siz dediniz ki ses kaydı alındı. Şimdi bu konuda dar ve geniş kapsamlı değerlendirmeler var hukuki anlamda Erkan Bey. Şöyle ki ceza hukukumuz açısından izinsiz ses ve görüntü kaydı almak suçtur. Hem kişisel veri anlamında bunun yasal bir geçerliliği yok ve cezai karşılığı cezadır.

Bununla beraber 22. Ceza Dairemizin verdiği bir kararda diyor ki: “Elimizde kanıtlamak için başka bir araç yok.” Yani mobbinge uğruyorum. Yöneticim başkalarının yanında şeker gibi tatlı bir insan. Fakat baş başa kaldığımızda bana hakaret ediyor, fiziksel olarak taciz ediyor ve benzeri ve ben tüm bunları hep yalnızken yaşıyorum. Bu durumda başka aracım yok. Ya bir ses kaydı alacağım ya ondan habersiz bir görüntü kaydı alacağım. Bu noktada değerlendirme yapabilirim diyor yargı.

Şimdi bu görüşe evet uygun diyen hukukçularımız var. Yok hayır çok geniş bir tanımlama olur; dolayısıyla biz burada bu hakkın ihlal edilmesini savunamayız diyen hukukçularımız da var.

Doğrusu şimdi ispat noktasında mobbingi… Yargıtay’ın aldığı bir karar da var. 2020’de diyor ki Yargıtay: “Ben ufak bir tereddüte düşersem eğer, mobbing olup olmadığına dair bir tereddüt oluşursa bende, işçi lehine yorum ilkesini kullanacağım.” Yani artık işçiyi o tereddütte mobbing konusunda lehine olumlu değerlendireceğim. “Olmadığına, mobing yapılmadığına dair” bu sefer ispat işverene geçecek diyor.

Dolayısıyla 2020 sonrasında, bu karar 15 Aralık 2020’de alındı 9. Hukuk Dairesi tarafından… Bu karardan sonra biraz daha işçi lehine yorum ilkesi çalıştırılıyor hukukumuz açısından. Ve orada ispat noktasında eğer bir tereddüt varsa, ufak da olsa bir tereddüt oluştuysa artık bu sefer yapılmadığına, mobbing olmadığına dair işveren bunu ispat etmek durumuna geçti.

Dolayısıyla ben bu konudaki eğitimlerde de şunu söylüyorum işveren temsilcilerine: Bu noktada bir tereddüt oluşacağını düşünüldüğünde bu konu olmadığına dair ispatı siz yapacaksınız. Dolayısıyla hem olmadığına dair argümanlarınızın doğru, gerçekçi ve objektif olması gerekiyor. Hem de bu süreci yönetirken hangi mekanizmaları kullandınız, bunu doğru yönetmeniz gerekiyor diyorum.

Eİ: Teşekkürler. Vallahi çok doyurucu örneklerle bir açıklama oldu.

Etik hatlar, şikâyet mekanizmaları, genelge ve yönetici sorumluluğu

Eİ: Burada siz de ufaktan adım attınız. İsterseniz kurumsal tarafa yani şirketlerin sorumluluklarına doğru geçmiş olalım.

Burada da böyle en meşhurundan başlayalım. Piyasada kurumsallarda özellikle bu aralar şu gündemde: şikayet hattı, etik hat… Farklı farklı adları var bunların. Bunların birçoğu uluslararası olan da bazı sağlayıcıları var. Onlar da bunları tanıtıyorlar yaygın bir şekilde. Bu noktada gizli olduğunu söylüyorlar, güvenli olduğunu söylüyorlar. Kurumlar da bu hatları uygulamaya almaları nedeniyle gurur duyup bunları paylaşıyorlar Linkedin’den. Bununla övünüyorlar.

Güzel gelişmeler gibi görünmekle birlikte acaba yine bir “içi seni dışı beni yakar” durumu var mı? Yani bunlar anlatıldığı gibi çalışan mekanizmalar mı? Ben bilmiyorum. Gerçekten merak ediyorum. Siz nasıl bakıyorsunuz bu hatlara ya da bunlar için ne tip koşullar olmalı ki bunlar, az önce bahsettiğimiz konularda bize kalkan ve önlem olsun?

LE: Evet. Şimdi Erkan Bey tabii öncelikle doğru tanımlanmış olması gerekiyor. Bu süreçlerin, etik kurulların, disiplin kurullarının, şikayet hatlarının doğru tanımlanması lazım. Yani bu süreçte kim neden sorumlu? Kimde hangi yetkiler var? Ve bu süreci kimler yönetirse en doğru sonucu alacağız sorularının cevabının olması gerekiyor. Burada bu cevaplar yoksa maalesef işlemiyor açıkçası.

Uluslararası şirketlerde çalışanlardan da, yerel ülkemizde kurulmuş şirketlerde çalışanlardan da bir sürü soru alıyorum ben. Bana danışanlar oluyor. Orada hep gördüğüm şu: konunun ulusal ya da uluslararası şirketle çalışmaktan ziyade bu tanımlamaların, yetkilerin, sorumlulukların neler olduğu kritik… Kimler bu konuda hangi yaptırımları uygulayacak? Bunların doğru tanımlanıp tanımlanmadığı çok önemli.

Tabii burada şunu söylemek de isterim: Ülkemizde 2011’de bir Başbakanlık genelgesi yayınlandı, bir mobbing genelgesi. Sonra o genelge 6 Mart 2025’te yenilendi Cumhurbaşkanlığı tarafından. Hatta genelge sonrasında birçok kurum bana döndü: “Hocam bu prosedürü nasıl yazacağız?” benzeri sorular da aldım.

Şimdi bu iki genelge arasında en önemli fark şu ki: “İşverenler ve yöneticiler mobbingi önlemekle yükümlüdür” tarzında bir ibare yayınlandı 6 Mart genelgesinde. Dolayısıyla burada sadece işverenler değil, yöneticiler de sorumlu hale geldi.

Dolayısıyla ben o etik hattı, disiplin kurulunu, şikayet mekanizmasını tanımlarken direkt sadece işverenin sorumluluğunda mantığıyla değil de yöneticilerin de buna dahil olduğu noktasında bir süreç tanımlamalıyım. Orada hangi yetkiyle bu sürece dahiller, hangi sorumlulukla dahiller… Bunları tanımlamalıyım. Bunlar olursa daha sağlıklı işliyor sistem diyebilirim.

Tabii burada bir farkındalığın oluşması da önemli Erkan Bey. Şirkette hem yöneticilerin hem de tüm çalışanların ayırt etmeksizin mobbingin ne olup olmadığı noktasındaki farkındalığı çok önemli. İşte bizim burada yaptığımız program gibi aslında şirketlerde de bu farkındalığı sağlamak noktasında çalışmak çok önemli.

Ne olursa mobbing, ne olmazsa mobbing değil. İşte etik kurul ya da etik hatta danıştırsam ya da bunu paylaşırsam psikolojik güvenlik kavramında nerede olacağım… Çünkü bireyin psikolojik güvenliği de çok kıymetli bu süreçte. Mobbinge uğrayanın da, mobbingi izleyen diyelim, mobbinge tanık olanların da psikolojik güvenliği önemli.

İşte bütün bu süreçlerin o prosedürlerde doğru tanımlanması, kıymetli. Evet, biraz evvelki tanımınıza katılıyorum: Dışı sizi, içi bizi yakıyor çalışanlar olarak bazen. Yani sadece görüntüde kurumun imajı için birtakım prosedürleri yazıp bir yerlere koymak değil; o işleyişteki sorumluluğu almak kıymeti. Bu sorumluluğu alan kurumlar mobbingsiz kurumlar. Evet, öyle diyebilirim.

Eİ: Anladım. Zaten mobbingin olmadığı kurumlar, daha da sağlamlaştırıyor kendini diyorsunuz. Ötekiler zaten üzerine gitmiyorlar.

İK’ya şikâyet geldi: Sistem yoksa ne yapmalı, sistem varsa nasıl işletilmeli?

Eİ: Şimdi peki şunu sorayım. İnsan kaynakları… Hani burada ufaktan bir vurgu da yapalım. Biliyorsunuz Linkedin’de görüyoruz: “50 tane CHRO en iyi şudur”, “en iyi işverenler” falan ödül bolluğu var. Umarım bu ödül bolluğu başarı bolluğuna da, iyi uygulamaların artma bolluğuna da bir gün yansır.

İyi uygulamalar gelişmiyor, ödüllerse gitgide daha çok artıyor. Her yıl yeni bir ödül daha çıkıyor. İyi işveren markası olduğunu söyleyenlerden geçilmiyor. Bir yandan herkes değerlendirici kurul, seçici üye… Linkedin’de ortam çok tozpembe gerçekten.

Şimdi niye buraya girdim? Böyle bir ortamda, ödül alan insanlar dahil… Sizce mobbing olduğunda şirketlerin ne yapması gerektiğini biliyorlar mı? Bu soruyu iki şıkla soracağım size. Birincisi: Mobbinge yönelik bir sistem yoksa... Diyelim ki mobbingle ilgili bir şikayet geldi. Kapı çalındı, telefon çaldı veya eposta bildirimi geldi. İK’ya düştü bir şekilde bu şikayet. Veya dilekçeyle geldi, sözlü geldi… Sistem yoksa sizce ne yapmalı?

İkincisi: Sistem varsa… o zaman nasıl işletilmeli?

Niye sistem varsa, sistem yoksa diye vurguladım? Çünkü sistem kuracak vakit de yok, şikayet düşmüş masaya artık.

LE: Tamam. Şimdi sistem yoksa öncelikle İK’nın bir kere objektif olarak bu davranışlar mobbing midir değil midir şablonunu alıp bir objektiflik içinde değerlendirme yapması lazım önce.

Sonrasında da tabii ki yasal olarak bir disiplin kurulu varsa ya da bir disiplin soruşturması açılacaksa bu soruşturmanın gizlilik prensibiyle, kişilik haklarına zeval gelmeden hem mobbing mağduru için hem de mobbingi yapan açısından da, ele alınması lazım… Çünkü bu halen bir iddia o aşamada… Dolayısıyla bu iddia aşamasını da objektif yönetmesi gerekiyor İK’nın kendisi yapacaksa eğer bunu.

Ha bir sistem varsa; evet, o sistemde etik kurul ya da işte disiplin kurulu mekanizması çalıştırılıp o sorumluluklar ve yetkiler doğru tanımlandıysa, orada o iddianın yine aynı şekilde objektif olarak değerlendirilmesi yapılmalı.

Tabii bu soruşturmalarda hukuki destek almak… Yani bir hukukçunun desteğini almak önemli diye düşünüyorum ben. Çünkü dışarıdan bir üçüncü taraf olarak, üçüncü göz olarak hukukçunun değerlendirmesinin de doğru olduğunu düşünüyorum.

Hatta ben hep şunu söylerim İK eğitimlerinde: Disiplin kurullarına mutlaka şirket avukatının katılması lazım. Yani şirkette sözleşmeli ya da belirli süreli/belirsiz süreli sözleşmeli çalışan avukat varsa o avukatın da katılması ve bu değerlendirmelerin onun da içinde olduğu bir ekiple beraber yapılması gerekir diye düşünüyorum.

Eİ: Bu aşamada baktığınızda o zaman aslında burada sistem yoksa, mobbing şablonuna uyup uymadığına baktıktan sonra orada bir disiplin kurulu aracılığıyla süreçleri işletmek… Hukuk danışmanlarından destek almak… Güvenli bir yol gibi görünüyor.

Zaten sistem kurulduğu zaman da… Mart 2025’te bir genelge de yayınlanmış dediniz… Yöneticilere de sorumluluk verilmiş… Onların hep birlikte oturup bu prosedürü oluşturup… sadece dışa veya tribüne oynayan tarafını kurmak değil, mobbing başa geldiğinde ne yapacağını da prosedür olarak bildiği bir noktaya gelmeli.

Yoksa bu sorumluluktan sıyrılamıyorlar. Bir de bunların en kötüleri var… Allah korusun intihar vakaları, başka şeyler… Bu iş buralara geldiğinde asıl çok ciddi sorumluluklar altına giriyor olurlar.

Belki de gerçekten sorumlulukları olmadığı halde bile sorumluluğa da girebilirler… Hani kendilerini ispatlama yükümlülüğü olduğunu söylüyorsunuz ya. Çünkü belki gerçekten çalışan tarafında psikolojik bir problem olabilir, başka bir konu olabilir, iftira olabilir… Ama kendini ispatlayamadığı için boşa düşme gibi şeyler de yaşanabilir gibi anlıyorum sizleri.

LE: Doğru, doğru. Tabii burada işte İK’nın o noktada objektif olması hem çalışan açısından hem de mobbing yaptığı iddia edilen yönetici, çalışan her kimse onun açısından konuları objektiflikle değerlendirmesi gerekir ki sonuca doğru ulaşabilsin.

Yani bu bir iddia mıdır, asılsız bir iddia mıdır mobbing? Yoksa gerçekten böyle bir mobbing davranışlar bütünü var mı? İşte bu noktada İK’nın önemli bir sorumluluğu olduğunu düşünüyorum.

Her ne kadar siz de söylediniz; geldiğimiz noktada insan kaynakları bölümleri bu kadar hassas mı? Üzülerek söylüyorum: Bu hassasiyet çok az şirketin İK yapısında var. Rastladığım birçok olayda, vakada, dosyada bu hassasiyeti görmediğimi ben de söyleyebilirim. Hem de üzülerek söyleyebilirim.

Eİ: Orada ödül vurgusu yapmamın sebebi de şu: insan kaynakları profesyonellerinin bir bölümü gördüğümüz kadarıyla hep havalı havalı kelimelerle uğraşıyorlar; analitik, işveren markası, kültür… Biz de bunların danışmanlığını veriyoruz bu arada. Ama bordro, özlük, iş sağlığı güvenliği, mobbing… Bunlar bazen hiç hoşuna gitmeyebiliyor İK profesyonellerinin ama bunlar da onların temel sorumlulukları. Bunları kim yapacak onlar yapmazsa...

O zirvelerde o ödüllerin arasında bunlara bir ödül verildiğini çok görmedim. Daha böyle olumlu ve pazarı olan şeylerle uğraşmak istiyor herkes. CV’sine yazabileceği şeylerle uğraşmak istiyor.

Ama burada kanayan bir yara var aslında. Toplumdan da beslenen; cinsiyet, sınıf, meslek ayrımı, hemşehricilik… Bunlar iş hayatına yansıyıp mobbing olarak başka türlü ortaya çıkıyor. Bunları çözmek konusunda da çaba göstermek gerekiyor sanki.

LE: Kesinlikle Erkan Bey. Ben bunu şöyle düşünüyorum: Şimdi bizim çalışma ortamlarımız, çalışma yaşamımız… Yani mevcuttaki şirketlere, kurumlara baktığımız zaman bir rekabetçi kültür var. Yani sadece sırf içeride bir rekabetten söz etmiyorum; dışarıda bir rekabetten, piyasada rakiplerden… İçeride de bir rekabet anlayışı var. Yani çalışanların birbiriyle yarıştığı, işte hedeflerine zaman zaman birbirine amiyane bir tabir olacak “takoz koyduğu” ya da işte birbirini baltaladığı ortamları destekler bir çalışma kültürümüz var benim de gözlemlediğim kadarıyla.

Şimdi burada biz bunu işbirliği kültürüne döndüremezsek İK’cılar daha öyle çok ödüller alır… Sadece çalışan bağlılığını konuşarak, sadece işte diğer konuları konuşarak daha çok ödüller alır. Biz ne zaman ki öğrenen bir organizasyon olma yolunda işbirliğini yaygınlaştıran, psikolojik güvenliğin sağlamlaştığı, çalışanın o güven ortamı içinde kendisini ifade edebildiği çalışma kültürleri yaratırsak bence o zaman bu gerçekleri daha fazla konuşmaya başlarız. Bunun dışında işte yine o ödüller bir şekilde birilerine verilir, alınır ve benzeri ilerler diye düşünüyorum.

Ben tabii birçok çalıştığım sektörde ve beraber çalıştığım ekiplerde sağlam güvenin duyulduğu ve insanların kendini psikolojik güvende hissettiği ekiplerle, takımlarla çalıştım. Çok şanslıydım. Hepsine kendi adıma bu kadar yıl beraber çalıştığım tüm ekiplere de teşekkür ediyorum. Ben o güvenliği sağlayabildiğimiz noktada bu olduğunda çalışma ortamı daha nitelikli hale geliyor, işbirliği yapar hale geliyor. Bunu sağlamalıyız diye düşünüyorum.

İK’cıların asıl meseleleri bunlar tabii ki. Siz çok güzel ifade ettiniz. Yani sadece işte çalışan bağlılığında ödül almak değil; işte çalışanın katkısını sağlamak anlamında… İş yaşamında mobbingi engellemek, bu farkındalığı sağlamak da asıl görevimiz diye düşünüyorum ben.

Psikolojik iş sağlığı güvenliği ve “samimiyet testi”

Eİ: Hatırlar mısınız bilmiyorum... Yıllar önce Mindturtle Dayanışma Programı adı altında bir seminer dizisi yapmıştık. Tam böyle Covid’in olduğu dönemlerdi. İşte Covid ortaya çıktı, biz o zaman tam faaliyete geçecektik platform olarak. Lansmandan vazgeçip toplumsal faydaya dönük aksiyonlara çevirmiştik yönümüzü. Siz de konuklardan biriydiniz orada.

Orada size sormuştum, daha sonraki görüşmelerimizde de sormuştum. Demiştim ki: “Hani iş sağlığı güvenliği var burada ama bu psikolojik tarafında “psikolojik iş sağlığı güvenliği” diye bir konu gündemde mi acaba, bu gelecek mi? Bir yerden sonra gelecek mi?” Şimdi aslında bugün konuştuğumuz konulardan anladığım, onların altyapıları ufak ufak oluşuyor. Genelgelerdir, kanunlardır, uygulamalardır, bazı içtihatlardır vesaire… Bunlar güzel.

Ama peki bugün de size şunu sorayım: Siz bu uygulamaları… İşletmeler, işverenler nezdinde soruyorum bunu… İşverenler arasında bu uygulamaları samimi olarak yapanlar var mı? Yoksa “hırsız polis” mantığında işte polis kovalıyor, hırsız kaçıyor; kanun kovalıyor, işverenler kaçıyor; faaliyetleri kılıfına uyduruyorlar gibi mi ilerliyor? Hangisini gözlemliyorsunuz? Yani samimi olarak bu işe el atanlar var mı?

Çünkü bu samimiyet Covid zamanı ciddi anlamda test edildi. Pandemiden sonra bir kırılma yaşandı İK dünyasında bana göre; insanlar çalışanına gerçek anlamda değer verenlerle, değer verdiklerini söyleyip aslında öyle olmayanlar arasında bir ayrım yapmaya başladılar.

O günden sonra da aslında bu işveren markasıdır vesaire gibi konular, Türkiye’de daha da gündeme geldi. Hatta iş gücü piyasası belki biraz da acımasızlaşmaya başladı o günden sonra. Linkedin’e baktığınızda bayağı bazı olumsuz vakaları paylaşmaya başladılar, ses çıkarmaya başladılar. Orada bir buz kırıldı bence pandemiden sonra. İnsanlar şuna bakmaya başladılar: “Nasıl davranıyorlar? Aileme sahip çıkıyor mu? Bana sahip çıkıyor mu?” Ya da o kısa süreli çalışma ödenekleri, bilmem neleri kendine mi yontuyorlar vesaire…

Dolayısıyla bu psikolojiyi bugüne getirdiğimizde siz bugün mobbingle ilgili uygulamaların samimiyet içerdiğini düşünüyor musunuz? Nasıl bir bakış açınız var bununla ilgili? Biraz da riskli bir soru tabii bu.

LE: Ama çok güzel de bir soru. Çok teşekkür ederim. Şimdi bu konunun birkaç boyutu var bence Erkan Bey. Başta siz söylediniz. Ben iş sağlığı güvenliği alanında da çalışıyorum. Şimdi bir işletmenin tüm risklerini tanımlarken bu risklerin tanımlanmasında psikososyal riskleri de tanımlamak gerekiyor. Yani işte mobbing var mı yok mu? Fazla iş yükü bir risk mi? İşte anne adaylarının çalışması bir risk mi? Engellilerin çalışma durumu nasıl? Tüm bu psikososyal riskleri doğru tariflemek ve önlem almak önemli.

Şimdi burada işte, “ak koyun kar koyun” meselesi ortaya çıkıyor. Aslında ben risk değerlendirmelerimde bu psikososyal riskleri, bu güvenlik ortamı, psikososyal güvenliği sağlayacak riskleri tanımladım mı, önlem aldım mı? Ben aslında bir denetçi olarak da buna bakıyorum. Bu işletmenin bu işe gönül verdiğini ya da vermediğini anlamak adına.

Bugün de bir eğitim vardı… Orada da katılımcılara sordum: Var mı işletmelerinizde psikososyal risklerin tanımlandığı risk değerlendirmesi? Yani 200 kişiye yakın katılımcı vardı eğitimde. Neredeyse tamamına yakını “yok” dedi. Yalnızca birkaç kişi psikososyal risklerini tanımlamıştı işletmesinde.

Şimdi… İçtenlikle bu işi yapan bir işletmenin öncelikle bu riskleri tanımlanıp önlem alınmış mı? Buna bakarım ben. Kişisel görüşüm. Eğer bu varsa, buna kafa yorulmuş. Bu bir gönülle yapılmış bir iş. Yani işte o zaman kağıt üstünde kalmayacak.

“Ben bu riskleri de bunun içine aldım, değerlendirdim, önlemlerinde şunlar var” dediğinde bu işe gerçek anlamda gönlünü koymuştur bu işveren. Yoksa işte hırsız polis hikayesi, iyi polis kötü polis hikayeleri devam edip gider… Üzülerek söyleyeyim.

Ve yönetim sistemleri denetçisi olarak da sırf bir belge almak için bir yönetim sistemi kurma mantığı doğru bir mantık değildir. Kimseye bir fayda sağlamıyor. Ne işletmeye, ne çalışana, ne o yönetim sistemi kuran ekibe. Asıl önemli olan bence önce zihinde bu işin kurgulanması ve inanılması.

Eğer ben işletme olarak “bir sistem kuracağım ve bu yönetim sistemi içinde her bir süreci doğru tanımlayarak, doğru kontrol ve denetleyerek bunun sonuçlarını, aksiyonlarımı alma noktasında çalışacağım” mantığıyla kurulacaksa gerçekten sahip çıkılıyor o işe. Ama “adı olsun, belgem olsun” mantığıyla sadece kağıt üstünde bir süreç kuruluyorsa, yönetiliyorsa maalesef sonuçları doğru çıktılar vermiyor bize.

O yüzden bu noktada psikososyal riskler tanımlanılmış, sahip çıkılmış, önlem alınmışsa bu işe gönülden girilmiş diye düşünüyorum her zaman.

“Kozmetik fark” yerine gerçek fırsatları görmek

Eİ: Sizi anladım. Onunla kontrol ediyorsunuz bu samimiyeti. Şimdi burada şöyle bir paradoks var, onu size sorayım.

Baktığınızda insanlar Linkedin’de kendilerini farklı göstermeye çalışıyorlar, fark yaratmaya çalışıyorlar ya zirvelerde… Dolayısıyla aslında buralarda mobbing gibi, iş sağlığı güvenliği gibi, diversity–equity–inclusion gibi konularda çok büyük boşluklar var ülkede de, sektörde de. Dolayısıyla bunları “fark yaratmak” için hiç kullanmıyorlar.

Bir örnek aklıma geldi… Yıllar önce biz de daha büyük kadrolarla çalışıyorduk. Bordromuz altında bayağı kişi vardı. Sonra biraz daha platform modeline geçtik. O dönemlerde hatırlıyorum bir ekip arkadaşımız vardı; askere gidecekti bedelli olarak. Birden bedelli askerlik ücretini ödemeyi bir fırsat olarak görmüştük. Hemen ortaklar toplandık. Bu arkadaşın ücretini biz ödeyelim dedik, seve seve ödedik. Neden böyle düşündük? Onun için büyük bir para, bizim için değil. Onda bağlılık oluşturmak… Böyle bir sıkıntıyı hemen fırsat olarak gördük.

Sonra müşterilerimizde de böyle bir şey olduğunda hep onları bu konuda uyanık tutmaya çalıştık. Dedik ki: Bakın, çalışanın ihtiyacı sizin için bir bağlılık argümanına dönüşebilir. Siz bunu güzel kucaklarsanız bağlılığa dönüşebilir.

Bizle çalışan için sürekli çalışan bazı küçük büyük firmalar var; onlar da bunun değerini biliyor, uyguluyor. Ortak değerler paylaştıklarımız tabi. Onlar da bu anlamda küçük ama çok ciddi bağlılık yaratacak hamleler yapabiliyorlar.

Ama ben bu büyük büyük kurumların bir yandan bu fırsatlar burada dururken gidip başka yerlerde fark yaratma çabalarını çok kozmetik buluyorum. Enerji bölünmesi gibi… Hani oturup gerçekten çalışanlarını düşünseler, psikolojik güvenlik gibi konularda önlem alsalar… Hatta bir adım öteye gidersek ücret için de böyle paraları harcayacaklarına onu biraz zam olarak ekleseler gibi baktığınızda iş çözülecek... Ama genelde kulağımızı tersten tutuyoruz gibi gözlemlerim var; bilmem bana katılır mısınız?

LE: Şimdi tabii bu anlamda kurum itibarını yönetmek konusu sadece salt bir maddi kaynakla ölçümlenemez. Hele özellikle çalışma yaşamı için bunu söylemek istiyorum. Burada kişinin kendini güvende hissetme, fikrine değer verilmesi, kendi varlığına değer verilmesi noktasına geldiğinde… Ki bunlar neyle sağlanabilir?

Sizin verdiğiniz örnekte çalışanı değerli gördünüz; çalışma katkısını değerli gördünüz ki onun bedelli askerlik ücretini ödediniz. Bu noktada bunun karşılığı onun daha fazla bağlılıkla sizin adınıza çalışması demek.

Aslında bu noktada işte bu ayrımı yapabilecek objektiflikte bir strateji geliştirmek gerekiyor: İK stratejisi. Şimdi bunu söylemekten çekinmiyorum.

“İK sadece bir iş ortağı” olarak görmek... İnsan kaynakları iş ortağı diye bir tanım var mesela. Ben bundan hiç hoşlanmıyorum. Bence İK stratejik ortaktır. Yani bir işletmede bir süreç yenilendiğinde, bir makine alındığında, bir bölüm açıldığında bu kararı verirken yanınızda oturtacağınız yegane birim insan kaynaklarıdır. Bu anlamda sadece bir iş ortaklığı değil bu; stratejisine de karar verme ortaklığı.

Dolayısıyla ben bunu yaptığımda işletme… Hani bu kadar küçük detaylarla uğraşmak yerine “ben stratejide neredeyim, hangi karardayım” noktasına gelmelidir.

O yüzden evet, günümüzde artık bir yerlere evriliyoruz. Biraz evvel de bahsettiğimiz çalışan bağlılığı ve benzeri kavramlar çok fazla sıklıkla konuşuluyor. Çok fazla ödül vb. dağıtılıyor. Bununla beraber ben İK’nın stratejisinde nerede İK, masanın ne tarafında, bu benim için önemli diye düşünüyorum.

Ve bunu yapan kurumlarda bu farkı gördüm Erkan Bey. Çok net gördüm. Çalışma deneyimimden söylemek istiyorum. Bunu yapan kurumlarda gelişmek, o fırsatları değerlendirmek, ileriye daha fazla proaktif şekilde aksiyon alabilmek çok daha kolay, çok daha sonuç odaklı oluyor. Dolayısıyla ben İK’yı o iş ortaklığından stratejik ortaklığa taşıyan kurumların çok daha net bir gelişim fırsatı yakaladığını söyleyebilirim.

“İK zaten stratejik ortak olmalı” tartışması

Eİ: Çünkü stratejik seviye muhtemelen proaktiflik getiriyor. Siz belki zaten 2 sene sonra uğraşacağınız bir sorunun şimdiden adını koyuyorsunuz. Çıkmadan çözüyorsunuz. Dolayısıyla bu size fark yaratıyor. Rakiplerinizden fark yaratıyor. Çalışan gözünde memnuniyet yaratıyor.

Aynı sorunu 2 sene sonra mecburen yine çözeceksiniz; bu sefer sıkıntılı bir noktadan başlayacaksınız. O maliyetler ve herkes mutsuz olacak… Mecbur kaldığınız için yapacaksınız. Samimiyet de biraz öyle zaten. Mecbur kaldığı için mi yapıyor, içten mi yapıyor? Dolayısıyla burada samimiyet demek ki stratejiye dönüşmeli. Belirttiğiniz gibi stratejik konumlamaya dönüştürülürse orada sürdürülebilirlik, kazanım sağlanır.

Dave Ulrich’in bir İK iş ortağı modeli var. Biz bunu birkaç kurumda uyguladık. Normalde seçtiğiniz şeyler var: insan ve sistem, gelecek ve bugün… Odağa göre stratejik ortak oluyor, iş ortağı, servis noktası oluyor İK iş ortakları… Aslında bunları seçtirmek bile abesle iştigal belki de. İK zaten stratejik ortak olmalıdır her zaman. Masada olmalıdır. Çünkü insanla çalışıyorsunuz.

Ama öyle bir hale gelmiş ki bazı sektörlerde bazı kurumlarda İK stratejik ortaktır; bazı kurumlarda gerek yoktur. Gerek olmadığı için o sektörler zaten kan kaybediyor.

Bugün fotoğraf makinesi sektörü… akıllı telefon sektörünün egemenliğine girdi. Bunların arkasında İK’yı geride tutmanın da etkisi var biraz. İK’yı geri planda tuttuğunuz zaman o insanları kaçırıyorsunuz. Onlar gidip yenilikçi fikirlerini başka sektörlerde, başka şirketlerde gerçekleştiriyorlar. Sonra kaybediyorsunuz.

Ama bu büyük resmi görmek işlerine gelmiyor. Ya da göremiyorlar. Hangisi olduğuna hala karar veremedim. Sizin oyunuz hangisine? Onu gerçekten hala anlamış değilim. Çok şaşırıyorum.

LE: Kendi deneyimimden, gözlemim ve kendi deneyimimden “işlerine gelmiyor” noktasındayım ben. Çünkü öyle zaman ortamlar görüyorum ki, öyle değerlendirmeler izliyorum ki… Kesinlikle işine gelmemek diyorum ben. Yoksa gerçek apaçık ortada.

Ben burada şey de söylemek istiyorum Erkan Bey. Severek de anayım. Küçük Prens benim çocukluk kahramanımdır, Antoine de Saint-Exupéry’nin kitabı. Orada der ya: “Gönül gözüyle görülür gerçek.” Biz o gerçeği gönül gözüyle gördüğümüzde bence bunun da sorumluluğunu alacağız diye düşünüyorum. O gerçeğin sorumluluğunu alacağız.

Ben bu yönde uzun süredir çalışıyorum. Dolayısıyla şirketlerin de, şirketlerdeki İK uzmanlarının da bu sorumluluğu alma vakti; insan olarak da alma vakti, çalışma yaşamını düzenleme, çalışma yaşamını planlama anlamında da alma vakti diye düşünüyorum Erkan Bey.

Kapanış

Eİ: Evet. Bizler de zaten danışmanlar olarak belki de insanların duymak istediği şeyleri daha fazla söyleseydik daha çok para kazanabilecekken… Siz de biz de tabuya dönüşmüş bu doğruları söyleyerek gezinmeye devam ediyoruz. Bizim de elimizden gelen bu.

Ama muhtemelen bir noktadan sonra ben özellikle yeni nesil karar vericilerden umutluyum alttan gelen. Çünkü bu konulara gerçekten ideolojik bağımsız, bölge yöre bağımsız bazı konularda ortak bir asgari düzlemdeler… Özellikle böyle insan onuruna dokunan şeylerde… O yüzden o yeni neslin karar verici seviyeye gelme zamanına güveniyorum. Böyle bir umudum var. Bakalım.

LE: Ben de aynı umudu taşıdığımı söylemek isterim. Teşekkür ederiz vallahi.

Eİ: Sağ olun Lerzan Hanım. Çok keyifli bir sohbet oldu bizim için de. Böyle ilk program olarak iyi ki bu tercihi sizden yana yapmışız. Siz de iyi ki kabul etmişsiniz.

Güzel bir giriş oldu. Hem konu çok güzel. Ağır bir konu tabii. Yine de böyle derinlere girip çıkmaya bir sürü doyurucu bilgi vermeye çalıştınız, çalıştık. Sağ olun. Ama ağır bir konu yani. Yıllarca belki bundan sonra 10 yıl 20 yıl konuşulacak. Kültür olarak da bizi zorlayıcı bir konu. Yani böyle şeyleri çok sevmiyoruz aslında. Keşke hiç gündeme gelmeseymiş filan gibi bir halimiz var ama maalesef geldi. Yapacak bir şey yok. O yüzden böyle sağlam bir başlangıç oldu bizim için. Çok sağ olun. Ağzınıza sağlık.

Var mı kapatırken söylemek istedikleriniz?

LE: Erkan Bey, ben çok teşekkür ederim. Hem böyle bir hassas konuda konuşma cesareti için, hem de bu konuyu gündeme getirme hassaslığı için çok sağ olun, var olun. İyi ki ben de bu anlamda buradayım. Umarım bu gerçeğin gönül gözüyle görülmesine vesile olsun. Bu programda böyle güzel bir başlangıç yapılması da benimle yapılması da tercih etmeniz de çok kıymetli. Sağ olun. Çok teşekkür ediyorum.

Eİ: Biz de çok teşekkür ediyoruz. O zaman görüşmek dileğiyle. İnşallah diğer etkinliklerimizde sizle yine birlikte oluruz Lerzan Hanım.

Değerli izleyenler size de teşekkür ediyoruz. Sabırla dinlediniz bizi. Umarım mobbingle ilgili farkındalığınızı arttırmak için çaba gösterirsiniz. Yöneticiyseniz ekip arkadaşlarınızdan, çalışansanız kendinizden, girişimciyseniz zaten hepsinden sorumlusunuz.

Umarım gündeminize bu konuları alırsınız ve gitgide daha az mobbingin yaşandığı, mobbingsiz bir ülke olarak hayatımıza devam edebiliriz önümüzdeki yıllarda dileğiyle diyelim. Herkese sevgiler sunuyoruz.

LE: Sevgilerle.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için:

https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Önceki sayımızda “müşteri neye para öder?” sorusunun cevabını konuşmuştuk: değer önerisi.

Bu sayımızı ise onun devam filmi gibi düşünün: Aynı yaklaşımı, daha “ayakları yere basan” bir araca çeviriyoruz.

Çünkü girişimcilikte çoğu hata şuradan çıkıyor:

Kafamızda harika görünen bir şeyi, müşterinin dünyasına oturtamıyoruz.

İşte Değer Önerisi Kanvası tam olarak bu yüzden var.

1) Değer Önerisi Kanvası nedir?

Değer Önerisi Kanvası iki parçadan oluşur:

• Sağ taraf: Müşteri Profili (Daire)

• Sol taraf: Değer Önerisi (Kare)

  

  Aman dikkat: Bu sadece şekil değil. Bu, girişimciliğin en kritik gerçeğinin görseli:

  Müşteri dairedir. Senin ürünün karedir.

  Girişimcilik, o kareyi o daireye “uydurma” işidir.

  Kareyi daireye zorla oturtamazsın.

  Ama kareyi yeniden tasarlayabilirsin: köşeleri törpülersin, ölçüyü değiştirirsin, bazı parçaları atarsın…

  Kanvasın amacı tam olarak bu:

  Ürün–müşteri uyumunu daha “doğum aşamasında” kurmak.

  ---

  2) Sağ taraf: Müşteri Profili nasıl çıkarılır?

  Bu kanvasa sağdan başlanmalı, eğer her şeyin başı müşteriyse:)

  Çünkü ürünle başlamak çoğu zaman bizi körleştiriyor.

  Müşteri profilinde üç başlık var:

  A) Müşteri Süreçleri (Jobs)

  Müşteri bu alanda ne yapmaya çalışıyor?

  Hangi işi görüyor? Hangi süreçten geçiyor? Hangi adımları deneyimliyor?

  Örnek: “Taksi çağırmak” diyelim (Uber öncesi dünya).

  Müşteri nasıl çağırıyor? (seçenekler)

  • Taksi durağını arıyor

  • Kapının önüne inip bekliyor

  • İşlek yere yürüyüp taksi kovalamaya başlıyor

  Bu süreçleri net yazmadan, dertleri de kazançları da netleşmiyor.

  B) Dertler / Ağrılar (Pains)

  Süreç içinde müşterinin canını ne sıkıyor?

  • Durakta taksi yok

  • Yürüyorum, zaman kaybediyorum

  • Taksi savaşları / belirsizlik / stres

  • “Ne zaman gelecek?” kaygısı

  C) Kazançlar (Gains)

  Müşteri süreç sonunda ne istiyor?

  • Hızlıca binip yetişmek istiyor

  • Güvenli yolculuk istiyor

  • Temiz araç, saygılı sürücü istiyor

  • Klima/konfor istiyor

  • Belirsizlik olmasın istiyor

  Burada kritik bir not:

  Bunları kendi kafanızdan yazabilirsiniz, ama doğrusu müşteriyle konuşarak yazmak.

  Ve evet: tanıdık-eş-dost değil, gerçekten derdi olan insanlarla. Tanıdıkların o derde sahipse o başka tabi:)

  ---

  3) Sol taraf: Değer önerisini nasıl kurarsın?

  Şimdi ürün tarafına geçiyoruz. Kanvasın solunda üç alan var:

  A) Ürün / Hizmet (Products & Services)

  Sen müşteriye ne sunuyorsun?

  Bu bir uygulama olabilir, bir fiziksel ürün olabilir, bir hizmet olabilir.

  B) Ağrı Kesiciler (Pain Killers)

  Müşterinin dertlerini hangi özelliklerle azaltıyorsun?

  Taksi örneğinde:

  • Konumuma çağırıyorum → “Yürüme / taksi arama” derdi biter

  • “7 dk sonra burada” bilgisini alıyorum → belirsizlik azalır

  • Haritada takip ediyorum → bekleme stresi azalır

  • Ödeme otomatik → “para/bozuk/hesap” sürtünmesi azalır

  C) Kazanç Yaratıcılar (Gain Creators)

  Müşterinin istediği kazanımları hangi özelliklerle sağlıyorsun?

  • Puanlama / sürücü değerlendirme → kalite artar

  • Tahmini varış / rota görünümü → kontrol duygusu artar

  • Kampanya / indirim → fiyat avantajı

  • Alternatif seçenekler → hız ve esneklik

  ---

  Değer Önerisi Kanvasının “olay”ı: Eşleştirme

  Değer Önerisi Kanvasının özü şu eşleştirme

  

  Sağ üst (Kazançlar) ↔ Sol üst (Kazanç yaratıcılar)

• Sağ alt (Dertler) ↔ Sol alt (Ağrı kesiciler)

Yani şunu diyebilmen gerekiyor:

• “Şu dert için, şu özelliği koydum.”

• “Şu kazanç için, şu özelliği koydum.”

Bunu diyemediğin her özellik, çoğu zaman gereksiz çıkıyor.

Ve gereksiz her özellik: para, zaman ve odak kaybı demek. Zamanında değer mühendisliği çalışmaları yapardık, ne kadar da benziyor diyenleri duyar gibiyim:)

Küçük ama önemli not: Persona farkı burada görünür

Aynı ürün, farklı müşteri gruplarında farklı işler görür.

• Yaşı büyük biri için “güvenlik” daha kritik olabilir

• Çocuklu aile için “geniş araç / çocuk koltuğu” kritik olabilir

• Kurumsal çalışan için “zamanında gelme / fatura” kritik olabilir

Bu yüzden bazen tek müşteri profili yetmez:

Birden fazla persona için ayrı kanvas çıkarırsın.

Nasıl uygulayacaksın?

İki pratik yöntem var:

1. Dijital: Şablonu indir, doldur (tek başına hızlı ilerlersin)

2. Fiziksel: Büyük çıktı + duvar + post-it (ekiple çok güçlü çalışır)

Hatta istersen işi büyüt:

• Ekiple ayrı workshop

• Müşteri adaylarıyla ayrı workshop

• Mevcut müşterilerle ayrı workshop

Bu çaba size “abartı” görünmesin!

Girişimin doğumunu doğru yapmak istiyorsanız, bu emek işten bile değil.

Kapanış: Doğru doğsun diye

Ben değer önerisi kanvasını şu yüzden çok önemsiyorum:

Girişimin doğru doğmasını sağlar.

Sonradan düzeltmek, baştan kurmaktan daha pahalıdır.

Değer önerisi kanvasında yol haritamız net:

✅ Müşteri süreçlerini yaz

✅ Dertleri ve kazançları çıkar

✅ Ürün özelliklerini yaz

✅ Ağrı kesicileri ve kazanç yaratıcıları eşleştir

✅ Uymayanları buda

Gelecek sayımızda Teknoloji Adaptasyon Eğrisi‘nin kapısını aralayacağız.

Eğer bu yolda bizimle yürümek istiyorsan bizi izlemeye devam et ve YOLDA KAL.

Haftaya görüşmek üzere.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

Girişim Yolu WhatsApp grubumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/EcV80mYG2riLhIvMSrOf3u

Sevgiler,

Erkan İşçimen

İlk sayımızda girişimcilik şehir efsaneleri ile önyargılarımızı temizledik.

İkinci sayımızda iş fikri konusunu ele aldık: “Fikir değil, dert seç” dedik.

Bugün ise girişimciliğin kalbine giriyoruz:

Değer Önerisi (Value Proposition).

Çünkü bir iş fikriniz varsa, bir girişime evrilecekse… en temel gereksinimlerden biri şu:

Para kazanmak.

Sosyal girişimde bile “sürdürülebilirlik” için para kazanmak zorundasınız.

Ve para, kendiliğinden gelmiyor.

Müşterinin para ödeyeceği bir değer üretmeniz gerekiyor.

1) Trendle İş Kurma: Hızlı Yükseliş, Hızlı Çöküş

Şunu net söyleyelim:

Trend = iş fikri değildir.

“Yapay zekâyla bir şey yapsak…”

“Bu aralar lokmacılar çok kazanıyor…”

“Şu sektör uçuyor…”

Bu tip cümleler kısa vadede “pik” yaratabilir. Ama çoğu zaman orta-uzun vadede söner (ve ocak söndürür).

Çünkü trendin peşinden çok kişi koşar. Sonuç: aynı yere yığılan kalabalık… ve çoğu zaman çöküş.

Trend kötü mü? Hayır.

Eğer dert temelli bir iş modeli kurduysanız ve üzerine trend bir motif ekleyebiliyorsanız (dönemsel talep yaratmak için), süper.

Ama trend üzerine girişim kurmayı kesinlikle önermiyorum.

Özet:

Trend “vitrindir”. Dert ise “temel”.

Trend tatlıdır, dert ise ana yemek.

2) Değer Önerisi Nedir?

Değer önerisi, müşterinin şu cümleyi kurma sebebidir:

“Ben buna para veririm.”

Müşteri neye para öder?

• Derdinin çözülmesine

• Fayda görmeye

• İşinin hızlanmasına

• Acısının dinmesine

• Sürecin kolaylaşmasına

• Zaman / kalite / prestij kazanmasına

Yani değer önerisi, süslü bir pazarlama cümlesi değil.

Somut faydaya indirgenmiş bir vaattir.

Örneklerle somutlaştıralım

• İndirim marketleri (BİM, A101 vb.): Değer önerisi “ucuzluk”.

• Pegasus modeli: Değer önerisi “sadece koltuğa para ödeyebilmek”

• Domino’s Pizza örneği (klasik kampanya mantığı): Değer önerisi “hızlı teslimat”

Buradan şunu anlıyoruz:

Değer önerisi, “ne satıyorum?” değil;

“neyi daha iyi hale getiriyorum?” sorusunun cevabıdır.

3) Değer Önerisi “Senin Söylediğin” Değil, “Müşterinin Söylediği”dir

Burada kritik ayrım şu:

• Dert müşterinin derdi.

• Ürün/Hizmet senin çözümün.

• Değer önerisi ise müşterinin yaşadığı deneyimden sonra kurduğu sonuç cümlesi.

Yani değer önerisi, pazarlama metninde değil; müşterinin zihninde gerçekleşir.

Örnek:

• “Bu araba sayesinde kendimi daha güvende hissediyorum.”

• “Bu havayoluyla daha ucuza uçuyorum.”

• “Bu okulda çocuk bariz gelişti.”

• “Bu uygulama sayesinde şu iş artık daha az uğraştırıyor.”

Hatta bazen müşteri, ürününüze sizin hiç beklemediğiniz bir anlam yükler.

Instagram örneği: Başta “fotoğraf paylaşımı” gibi dursa da zamanla insanlar oraya prestij, duygu, topluluk, gelir modeli, kimlik… ne ararsanız yükledi.

O yüzden değer önerisi şu zincirle tamamlanır:

Dert → Çözüm → Deneyim → Müşterinin cümlesi

4) Değer Önerisi Aynı Zamanda Rekabetin Cevabıdır

Sadece “fayda” yetmez.

Bir de şu soruya cevap vereceksiniz:

“Neden sizden alsın?”

Rakip var.

Ama benim girişim konumda yok.

Bahse var mısınız? Kesinlikle var:)

Mevcutta görünüyor olmasa bile “potansiyel rakip” hava, su, ekmek kadar var!

Hatta bazen tahmin etmediğiniz yerden rakip gelir:

Telefon, fotoğraf makinesinin rakibi oldu.

Bambaşka bir sektör, sizin derdinizi çözüp pazarı elinizden alabilir.

O yüzden değer önerisi çoğu zaman “eşitler arasında tercih sebebi”dir (müşteri zihnindeki eşitler arasında sizin bir konuda bir adım önde olmanız müşteriye geçmiyorsa veya müşteri bunu anlamıyorsa yine eşitsiniz):

• “Oranın çalışanları daha kibar.”

• “Bu daha güvenilir.”

• “Bu daha sorunsuz.”

• “Bu daha stabil.”

• “Bunda kendimi daha iyi hissediyorum.”

Bazen bu tamamen kişisel de olabilir:

“Ben bu anlatımı seviyorum.”

“Bu daha net.”

“Bu daha samimi.”

“Bu daha kısa.”

İşte bu tercih sebepleri… değer önerisinin gerçek testidir.

5) En Büyük Hata: Herkesi Memnun Etmeye Çalışmak

Bu sayının bölüm sonu canavarı:

Değer önerisini genişlete genişlete herkese oynarsanız…

en sonunda kimseyi yakalayamazsınız.

Çünkü “çekirdek” hedef kitlenizin derdinden uzaklaşırsınız.

Basit örnek:

Sadece çalışmak için tasarlanmış sakin bir kafe düşünün.

Sonra orayı “herkese uygun” yapmak için farklı kalabalıkları da almaya başlıyorsunuz.

Gürültü artıyor, ortam bozuluyor… Ve esas çekirdek müşteri kayboluyor.

Aynı şey ürün/hizmette de olur:

“Ucuz telefon” yapıp bir yandan “her şeyin en iyisi” olsun derseniz…

Ucuzluk değer önerisi çöker.

Şunu kabullenmek zorundayız:

Bazı insanların memnun olmaması, sizin için iyi olabilir.

Eğer memnun olmayan kişi hedef kitlenizde değilse, ürünü bozmayın.

Eğer hedef kitlenizdeyse, can kulağıyla dinleyin.

Son söz

Değer önerisi dediğimiz şey:

• Dertten başlar

• Çözüme dönüşür

• Müşteri deneyimiyle gerçek olur

• Rekabette “tercih sebebi” olarak test edilir

• Ve “herkesi memnun etme” hatasına düşmeden korunur

Gelecek sayımızda Değer Önerisi Kanvası ile bu konuda daha da derinleşeceğiz.

Eğer bu yolda bizimle yürümek istiyorsan bizi izlemeye devam et ve YOLDA KAL.

Haftaya görüşmek üzere.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

Girişim Yolu WhatsApp grubumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/EcV80mYG2riLhIvMSrOf3u

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Bu hafta o “tılsımlı” konuya giriyoruz: İş fikri.

Avuçları terleten, heyecanlandıran… Ve en çok da tuzak barındıran konu.

Bu sayımızda iş fikriyle ilgili 3 kritik noktayı netleştiriyoruz. Çünkü bu 3 tuzak; bazen para kaybettiriyor, bazen zaman… ama en tehlikelisi: umut.

Çünkü “umut” kaybolunca yerine koymak, çok çok zor.

1) İş fikri “yaratmak” değil: Dert seçmek

Birçok kişi iş fikrini, sanki bir şairin şiiri, bir müzisyenin bestesi gibi “içinden gelen bir yaratım” sanıyor.

O yüzden de fikrine âşık oluyor.

Ama girişimcilikte daha sağlıklı yol şu:

Fikir arama. Dert ara.

Problem ara. Çözülecek bir sıkıntı ara.

Çünkü iş fikrini “iş fikri” yapan şey; aklına “abi daha önce bunu düşünen yok” bir şey gelmesi değil, şudur:

• Bir derdi çözmesi

• O derdin sahibinin, çözüme para ödemeye istekli olması

Bunu net söyleyelim:

“Fikir” tek başına yeterli değildir. “Çözüm + ödeme isteği” iş fikridir.

Dert için en iyi kaynak neresi?

Kendi hayatın ve yakın gözlem alanın.

Bu yüzden pek çok büyük girişim “dertler”den çıkar:

• Eren Bali: Eğitimdeki ihtiyaçtan yola çıkıp Udemy; sonra sağlık sistemindeki karmaşadan yola çıkıp Carbon Health

• Steve Jobs/Wozniak: “Bilgisayar neden sadece kurumların odasında dev gibi bir makine?” derdinden tüketiciye inen teknoloji

• SpaceX: “Uçak geri dönüyor da roket neden geri dönmüyor?” sorusundan yeniden kullanılabilir roket

• Google: “Bilgi var ama aramak zor; daha iyi indeksleme yok mu?” derdinden arama motoru

Bunların ortak noktası:

Önce dert, sonra çözüm.

2) İş fikri kafada değil, sahada netleşir

İş fikrinin ikinci bileşeni müşterinin para ödemesidir.

Peki girişimcinin aklındaki çözüm için birileri gerçekten para ödemeye istekli olacak mı?

Bunu “düşünerek” ve/veya toplantı odalarında/kafelerde çözemeyiz.

Bunu sahada netleştirebiliriz.

Bu yüzden iş fikrini önce somutlaştırmalıyız:

• bir sayfalık anlatım,

• basit bir sunum,

• mockup,

• sadece arayüz görüntüsü,

• küçük bir demo…

Ama burada kritik bir detay var:

Hedef kitleye gitmeliyiz.

Eşe-dosta değil.

Çünkü eş-dost bizi iki şekilde yanıltır:

• seni memnun etmek için “güzel” der

• ya da anlamadığı için “yapamazsın” der

Oysa senin ihtiyacın olan; o derdi gerçekten yaşayan kişidir. Senin derdinden (bu karşındakinin çözümü oluyor) yalnızca o derdin sahibi anlar:)

Dert sahibini bul → göster → sor:

• Bunu kullanır mısın?

• Neresi eksik sence?

• Ne olursa/eklersek/çıkarırsak daha anlamlı olur?

• Buna ne kadar ödersin?

Bu sorular bizi çoğu zaman büyük bir “yanlıştan” döndürür.

Ve bu dönüş, sonraki yıllarını kurtarır.

MVP parantezi (kısa)

Mockup veya sunum, MVP değildir.

MVP (minimum viable product) = minimum çalışan ürün/hizmet.

Minimum kelimesi önemli:

Aşırı özellik eklersen hem para yakarsın hem gecikirsin;

o arada ya hevesin düşer ya rakip senden önce çıkar.

Özet:

Fikir → somutlaştır → hedef kitleye git → geri bildirim döngüsü kur → MVP’ye evril.

3) “Fikir güzel” tamam da… Peki neden sen?

Bu sayının en sert ama en doğru sorusu bu:

Bu fikri neden sen yapacaksın?

Neden Ahmet değil? Ayşe değil? Jack değil?

İş fikri bir şey…

O fikri hayata geçirecek kurucu uyumu başka bir şey.

Kendimize şu kontrol listesindeki soruları yöneltmeliyiz:

• Yetkinliklerim bu işe uygun mu?

• Bu derdin detaylarına gerçekten hakim miyim?

• Kaynaklarım (sermaye/çevre/erişim) yeterli mi?

• Bu işi gerçekten yıllarca taşıyabilir miyim?

Ve en önemlisi:

Bu işe 3–5 yılını gömmeye razı mısın?

Büyük işler “2 ay paketleyip exit”le olmaz.

Başarı hikâyelerine bak:

Orada zaman var, sabır var, tutku var, birikim var.

Bu noktada sıklıkla akla gelen kolaycı “Fikrimi satabilir miyim?” sorusu da buraya bağlanıyor:

Fikir tek başına satılmaz.

Korumak istiyorsan, değer üretmek istiyorsan: ürüne/hizmete dönüştürmen gerekir.

Peki sen...

Kendini bu iş fikrine adayabilir misin?

Hala orada mısın:)?

Bu sayımızda amaç şuydu: Fikir ve iş fikrini birbirinden ayırmak ve bu fikrin girişimcisinin “sen” olup olmadığını bulmak.

Çünkü başlarken ne demiştik?

Bu yolculuğa çıkacaksak, çantaya önce gerçekçilik koyacağız. Yüzleşmeler içerse de.

Bir sonraki sayımızda, değer önerisi ile yolumuza devam ediyoruz.

Eğer bu yolda bizimle yürümek istiyorsan bizi izlemeye devam et ve YOLDA KAL.

Bakalım bu Girişim Yolu bizi nerelere götürecek.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

Girişim Yolu WhatsApp grubumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/EcV80mYG2riLhIvMSrOf3u

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Girişimcilik yolculuğunuzda gerçekçi ve yapıcı bir yol arkadaşlığı için Girişim Yolu’nda birlikteyiz.

Uzun zamandır İş Filozofu içeriklerinin içinde girişimcilikle ilgili küçük küçük sinyaller veriyorduk. Bu alana özel talep olduğunu görünce bunu ayrı bir seriye çevirmeye karar verdik.

Çünkü girişimcilik… kısa bir sprint değil. Uzun bir yol.

Ve bu yolda herkese aynı kıyafetle ilerleyemiyor.

Kimi bu yolu gemiyle keyifle gider gibi yaşıyor, kimi aynı denizde fırtınayla boğuşuyor.

Kimi tren gibi sistemli ilerliyor, kimi otobüs gibi uzun molalarla…

Hatta yürüyerek gidenler bile var.

Bu seride niyetimiz şu:

Yola çıkanlara sürekli ve sürdürülebilir destek sağlamak.

Yolda olanlara da “yalnız değilsin” demek.

Ancak bu yolculuğa başlamadan önce, halletmemiz gereken bir adım var. Gelin hep birlikte:

Şu girişimcilik şehir efsanelerinden kurtulalım

Şehir efsaneleri, girişimcinin zihnini iki birbirinden karanlık uca sürükler:

• Ya aşırı paranoya: “Her şey tehlike, kimseye güvenme.”

• Ya toz pembe hayalperestlik: “Her şey tereyağından kıl çeker gibi olacak.”

Girişimcilik ikisini de sevmez.

Girişimcilik realist bir düzlem ister: vizyon + veri + güncelleme becerisi.

Bu sayımızda bu yüzden, 11 şehir efsanesini masaya yatırıyoruz.

1) “Evden çalışmak gibisi yok.”

Evden çalışmak güzel olabilir, ama girişimcilik için bu cümle çoğu zaman şehir efsanesidir.

Çünkü müşteri evde değil.

Ve evde çalışmak, özellikle işin 0’dan 1’e gelmesi beklenen ilk dönemde, beklenmedik bir şeye dönüşür:

Evde küçük işler sürekli önüne düşer.

Bulaşık yıkamak, çivi çakmak, bilgisayar masaüstünü temizlemek veya ufak tefek düzenleme işleri…

Ve girişimciliğin “düz duvarı itmek” eylemine benzeyen o ilk evresi, kolay işlerin cazibesine yenik düşebilir.

Evden çalışmak mümkün, ama genelde momentum kazandıktan sonra.

Bir müşteri, bir ekip arkadaşı, bir ortak çalışma alanı, bir ritim…

Diğer yandan asıl hedef evden çalışmaksa, sırf bunun için girişimci olmana gerek yok:

Evden çalışılabilecek bir iş bulmak bazen daha doğru, daha doğrudan bir yol. Daha sonuç odaklı:)

2) “Kendi işini yapan istediği kadar uyur.”

Girişimcilik bir “roman yazarlığı” değil. İlhamı bekleyip bekleyip beste yapmak hiç değil:)

İnsanlarla temas istiyor: müşteriyle, ekiple, dünyayla.

Ve girişimcilikte şunu unutmamalı:

Her uyuduğun dakikada taksimetre yazıyor.

Sabit maaş yok. Kimse seni dürtmüyor.

Peki bordroluyken seni geç kalmamaya motive eden patronu kim dürtüyor?

Nakit akışı:)

Özet: “İstediğim kadar uyurum” fikri girişimciye özgürlük değil, çöküş getirir. İstediğiniz kadar uyumak istiyorsanız girişimciliği boşverin; haftasonunu bekleyin ve/veya yıllık izninizi kullanın:)

3) “Kendi işini yapan istediği kadar harcar.”

Bu da çok yaygın bir yanılgı:

Ciro = kâr değil.

100.000 TL satış yaptın diye “çatır çatır yeriz” veya “ezelim şu parayı” yok.

Onun içinden maaşlar, maliyetler, kira, telefon, yazılım, amortisman… tık tık tık düşer.

Girişimdeki kasa parası, kişisel para değil:

İşin oksijeni.

O oksijeni tüketirsen, girişim oksijensiz kalır. Sonuysa Allah muhafaza!

4) “Kendi işini yapan istediği kadar gezer.”

İlk seferlerde tatlı bir heyecan yaratsa da bir yerden sonra iş için geziyorsan, Barcelona da olsa Mahmutpaşa da olsa çoğu zaman aynı:

çalışıyorsun.

Girişimci gezmeyi “gezmek için” değil, çoğunlukla “iş için” yapar.

Ve bir süre sonra şu cümle gelir:

“Keşke gezmek için gezebilsem…” Gezmek için girişimci oluyorsan, biraz para biriktir ve yıllık izne çık:)

5) “Kendi işini yapan öğle arasını gönlünce uzatır.”

Öğle arası?

Birçok girişimci için yok. Sadece “yakıt almak” var.

Yemek; keyif değil, çoğu zaman performansın sürdürülebilmesi için benzin.

Peki restoran işine girsek? O zaman da sermayeden yersin:)

6) “Girişimci iş yapmaz, sadece karar verir.”

Bu efsaneyi özellikle seviyorlar çünkü kulağa Oscar ödüllü “CEO filmi” gibi geliyor.

Gerçekteyse girişimcilikte:

• işe elini sokmak,

• örnek olmak,

• önden koşmak,

• gerektiğinde mikro detaya inmek

Üstelik ilk dönemlerde sabunu da sen alırsın, kahveyi de sen yenilersin.

“Ben sadece karar veririm” yok.

Ha bir de “tek tuşla tüm raporlara erişme” ütopyası var... Evet: yıllar + tek tık:)

7) “Maaş gününü beklememe gerek yok.”

Bu efsane, “kasadaki para benim” yanılgısına dayanıyor.

Kasadaki para senin değil: işin parası.

Ortak olsan da içeride çalışıyorsan, kendine maaş yazarsın.

Çalışmıyorsan, temettü gününü beklersin.

“İstediğim zaman alırım, sonra koyarım” düşüncesi, girişimciyi bir noktada kendi kendini sindiren bir organizmaya çevirir. Bunu kendine de girişimine de yapma:)

8) “Parasını verdin mi istediğin kişi seninle çalışır.”

Bir süredir bu savaşın bir adı var: talent war.

Yetenek savaşı.

İnsanlar sadece para için değil; anlam, gelişim, kültür ve hedef için de çalışıyor.

“Parasını basıp alırız” çoğu zaman tutmuyor. O işler öyle olmuyor, paran her yerde geçmiyor ya da her şeyi satınalmaya yetmiyor.

9) “Tanıdıklarım var; sırtım yere gelmez.”

Tanıdık başka, müşteri başka.

Bordrolu janjanlı koltuktayken sana iyi davrananlar, o koltuk gidince çoğu zaman sana sırt çeviriyor.

Network hızlandırıcı olabilir ama tek başına değer önerisi değildir.

Girişimin “1”i sensin. Tanıdıklar sıfırdır.

1 yoksa, sıfırların anlamı yok.

10) “Zengin ortağım olursa sırtım yere gelmez.”

Zengin ortak bazen kapı açar, bazen açmaz.

Çünkü satın alma kararı yine aynı yerden verilir:

Ürün/hizmet gerçekten değer üretiyor mu?

Ortak veya yatırım almak bir “kaldıraç”tır; motor değil. 1 ve 0 hikayesi burada da aktif.

11) “Teşvik/hibe varsa sırtım yere gelmez.”

Teşvik, stratejini destekliyorsa harika.

Ama teşvik için iş modelini eğip büküyorsan, tehlikeli.

Bir de acı gerçek:

Çoğu teşvikte önce parayı harcarsın, sonra geri alırsın.

İhtiyacın olmayan şeyi “indirim var” diye almak gibi:

Taksitle de olsa, indirimle de olsa…

ihtiyaç değilse yük olur. Girişimine bunu yapma bence. Direksiyona teşvikler değil, girişiminin strateji ve ihtiyaçları geçsin.

Yola çıkıyoruz

Bu sayımızda amaç şuydu: Zihni efsanelerden temizlemek.

Çünkü bu yolculuğa çıkacaksak, çantaya önce gerçekçilik koyacağız. Yüzleşmeler içerse de.

Bir sonraki sayımızda, iş fikrine geçiyoruz.

Eğer bu yolda bizimle yürümek istiyorsan bizi izlemeye devam et ve YOLDA KAL.

Bakalım bu Girişim Yolu bizi nerelere götürecek.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

Girişim Yolu WhatsApp grubumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/EcV80mYG2riLhIvMSrOf3u

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Çünkü Galileo, modern dünyanın en pahalı “alışkanlığını” kırdı:

“Böyle gelmiş böyle gider” refleksini.

Onun derdi yalnızca “Dünya dönüyor mu?” değildi. Asıl mesele şuydu:

İnsan, gördüğünü mü yaşıyor; yoksa kendisine öğretileni mi?

Galileo tam bu noktada sahneye çıktı ve şunu yaptı:

İnançla ve kabullerle değil, gözlemle konuşmayı bir yaşam biçimine çevirdi.

🧠 Hayatına Bir Bakış

Galileo’nun hikâyesi romantik bir “bilim insanı masalı” değil.

Bedeli olan bir ısrar hikâyesi.

• Genç yaşta matematik ve doğa felsefesine saplandı; “kanıt” takıntısı giderek karakterine dönüştü.

• Dönemin bilgeliği, büyük ölçüde Aristo’nun otoritesine yaslanıyordu: “Ağır cisim hızlı düşer.”

• Galileo ise bu ezberi sevmedi. Çünkü ezber, düşünmeyi sonlandırıyordu.

Ve burada o meşhur kırılma geliyor:

🏛️ Pisa Deneyi: Aristo’nun “ağırlık” ezberine tutku ile saldırı

Popüler anlatıda Galileo’nun Pisa Kulesi’nden iki farklı ağırlıkta cismi aynı anda bıraktığı söylenir. Bunun tarihsel tarafı tartışmalıdır; elimizde Galileo’nun kendi metinlerinde doğrudan “kule deneyi yaptım” diye net bir kayıt olmadığı, bu hikâyenin daha çok öğrencisi Viviani üzerinden dolaştığı yazılır.

Ama tartışmasız gerçek şu:

Galileo, düşme hareketini eğik düzlem deneyleriyle sistematikleştirerek Aristo’nun “ağırlık hız getirir” iddiasını fiilen çökerten zemini kurdu. Yani “kule” bir simge olabilir; ama arkasındaki kavga gerçekti: Otoriteye karşı deney.

Bu yüzden Galileo, yalnızca bir bilim insanı değil; aynı zamanda bir “zihin terbiyesi” öğretmenidir.

🔧 Galileo’nun İcatları ve Aletleri

Galileo’yu “teori adamı” diye küçümseyenler yanılır. O aynı zamanda bir alet zekâsıdır—görmeyi, ölçmeyi, kıyaslamayı büyütür.

1. Termoskop (ilk termometre fikrinin atası) — sıcaklık değişimini göstermek için geliştirdiği erken cihaz.

2. Geometrik ve askeri pergel/hesap aleti (sector) — topçu hesapları, oran-orantı, geometri problemleri için çok amaçlı bir “analog hesap makinesi” gibi.

3. Teleskopu büyük ölçüde geliştirmesi — Hollanda dürbününden yola çıkıp büyütmeyi artırdı; astronomi gözlemlerinin kapısını açtı.

4. Hidrostatik terazi (“La Bilancetta”) — yoğunluk/özgül ağırlık ölçümüne dair pratik bir çözüm.

5. (İcat değil ama “dönüştürücü kullanım”) Gözlem pratiğini standartlaştırması — aleti sadece yapmak değil, onu düşünme yöntemine çevirmek.

🧩 Galileo’dan Logos’a: Bugünün Hayatına Çevirisi

Galileo’nun asıl dersi şurada yatıyor:

• “Haklı olmak” için değil, gerçeğe yaklaşmak için yaşa.

• “Sistemi korumak” için değil, yanılgıyı azaltmak için düşün.

• “İmaj” için değil, kanıt için konuş.

Ve bu, sadece fizik değil:

• Kariyerde: “Bu meslek bana göre değil” cümlesi çoğu zaman kule efsanesidir—başkasının otoritesiyle kurulmuştur.

• İlişkide: “O insan böyledir” dediğin an, Aristo’ya dönersin.

• Yönetimde: “Bizim sektörde böyle” dediğin an, deney bitmiştir.

🧩 Galileo Galilei Üzerine Düşünürken Bir Kenara Not Düşmelik 3 Soru

1. Benim “Aristo gibi konuştuğum” alan neresi? (Ezber, etiket, hüküm…)

2. Hangi konuda “kanıt” aramak yerine “kalabalığın fikri”ne teslim oluyorum?

3. Bu hafta, tek bir konuda küçük bir “eğik düzlem deneyi” yapabilir miyim? (Küçük test, küçük ölçüm, küçük geri bildirim…)

Hafta: Kitap ✅

Hafta: Kişi ✅

Hafta: Film 🎥 yolda…

Ardından yine Zoom buluşmamızda üçlemeyi birlikte konuşacağız.

Logos KFK WhatsApp grubuna hâlâ katılmadıysanız:

https://chat.whatsapp.com/KIgu9ZThRfz5nZLjv5LoOu

Sevgilerle,

Erkan İşçimen

Ya da omurilik soğanıyla hiç düşündünüz mü? Bu aslında biraz olanaksız, ama yine de becerebiliyoruz. Ya da en azından öyle zannediyoruz.

Çünkü omurilik soğanı (medulla oblongata) bize şunu hatırlatıyor:

Hayatımızın büyük kısmı “akıl”la değil, otomatik sistemlerle akıyor.

Ve mesele yalnızca beden değil.

Eğitimde, işte, kariyerde, ilişkilerde… çoğu kararımızın arkasında bir otomatik pilot var.

Bu sayımızda omurilik soğanını tıbbi bir açıdan değil de, bir yönetim metaforu olarak ele alıyoruz:

“Alarm, otomatik pilot, nefes, ritim, eşik, kısa yol, refleks…”

Hadi başlayalım...

Alarm Modu: Krizde beyin değil, refleks konuşur

Bazı anlar vardır…

Zihnin genişliği daralır, seçenekler küçülür, hız baskısı artar.

Tam orada, insan düşünmez; yetişir.

Bunu en basit haliyle sınav dönemlerinde gördük:

Son gece çalışılan bilgi bazen “işe yarar” gibi gelir ama çoğu zaman şuna dönüşür:

• Panikle öğrenme → hızla ezber

• Ezberle sınav → geçici başarı

• Sınav bitti → bilgi çöker

• Hayat başladı → “Bu ne işime yarayacak?” sorusu

Bu yalnızca öğrencilikte böyle değil.

Ebeveynlikte alarm modu şöyle çalışır:

İki yaşındaki çocuk (Terrible Two!) daha yapmadan “yapacak” sanılır.

Ergenliğe daha girmeden “sorunlu olacak” etiketi yapışır.

Sonra ne olur?

Etiket davranışı çağırır.

Davranış etiketi doğrular.

Yani otomatik pilot yalnızca tepkisel değil, kendi kehanetini üreten bir mekanizma haline gelir.

İş dünyasındaysa alarm modu daha pahalıdır:

Kriz anında refleks kararlar alınır:

• “Hemen personel azaltalım.”

• “Reklamı keselim.”

• “Eğitimi/danışmanlığı durduralım.”

• “Şimdi geliştirmeyelim, sonra bakarız.”

Ve çoğu zaman şunu görmeyiz:

Kriz anında kesilen şeyler, krizi uzatır.

Çünkü bazı bütçeler “gider” değil, dayanıklılık kasıdır.

Alarm modu, insanı hızlandırır; ama çoğu zaman yanlış yöne hızlandırır.

Dolayısıyla;

Öğrencilikte, ebeveynlikte veya iş dünyasında gerçekten hakkıyla düşündüğüne emin misin?

Alışkanlık: Disiplin bir karakter değil, geçici bir köprüdür

Diğer yandan omurilik soğanı kavramına biraz da olumlu taraftan bakmaya çalışalım.

Disiplin meselesi yıllardır bir suçluluk diline dönüştü öyle değil mi?:

• “Disiplinim yok, okuyamıyorum.”

• “Disiplinim yok, kilo veremiyorum.”

• “Disiplinim yok, kendimi geliştiremiyorum.”

“Disiplin” kelimesi bir cümlede geçtiğinde bile tüylerimiz diken diken oluyor!

Ama gerçek şöyle:

Disiplin sürdürülebilir bir yaşam biçimi değil. Ömür boyu disiplin ne insana, ne doğaya uygun değil.

Bizce disiplin: bir davranışı alışkanlığa dönüştürene kadar gerekli olan geçici bir köprüdür.

Yani hedef “sonsuz disiplin” değil; hedef otomatikleşmiş doğru rutin.

Bu yüzden şu cümle kıymetli:

“Sadece alışkanlık kazanacak kadar disiplinli olsan yeter.”

Bir noktadan sonra davranış “karar” olmaktan çıkar.

Kimlik olur.

“Ben böyle bir insanım”a dönüşür.

Kendi hayatımdan bir örnek gelsin o halde:

Biraz aileden, biraz yatılı okuldan geç yatmayı marifet sanan bir zihin yapısıyla 40 yaşlarıma geldim:)

Tabi bir noktada biyolojik, ailevi ve toplumsal sınırlarla bu sanrı arasındaki çelişkinin yükü ağırlaşmaya başladı.

Enerjim düştü, kitap okumaya/araştırmaya, öğrenmeye hevesim deli gibi sürse de enerjim ona yetişemeyecek düzeylere geldi. Aylarca tek kitap kapağı açamadığım, kendimi dizilerden dizilere vurduğum dönemler:) Üretimin azalıp tüketimin gitgide uyuşturmaya başladığı bir hayat. Evet, evet hala kendimden bahsediyorum:)

Ama sonra bir “reset” kararı aldım. Ahmet Cevizci Hoca’nın içindekiler ve kaynakları çıkardığınızda kemiksiz 1296 sayfa kitabı: “Felsefe İlkeleri”ne başladım. Her sabah 5:30-6:00 civarı kalkıp, evet hem de her sabah.

Pazar da mı? Pazar da.

Yaz tatilinde de mi? Yaz tatilinde de:)

İlk haftalarda zordu. Hatta ne yalan söyleyeyim, yolum Ortaçağ’daki Skolastik Felsefe’den geçtiğinde “sabahın 5:45’inde ben neden bunları okuyorum ya, kafayı mı yedim?” düşüncesi sık sık koluma girip bana yatağın sıcağını hatırlattı.

Ama bırakmadım, vazgeçmedim. Bu kez yapacaktım.

Ve sonra… Vücut alıştı. Omurilik soğanı imdada yetişti ve artık bu kalkmalar rutinleşti. Ve durum öyle bir hale geldi ki erken kalmadığımda (erken değil dediğimde 8 vb.) vücut endişe üretti. “Bu sen değilsin dostum” diye kulağıma fısıldadı.

Artık disiplin değil: alışkanlık konuşuyor. Yani bence omurilik soğanı konuşuyordu da onun dili yok sözlerini alışkanlıkla aktarıyordu.

İşte bu dönüşümün adı şu:

“Beyinle başlayan iş, yeteri kadar tekrarla omurilik soğanına devredilir.”

Yani otomatik pilota.

Ve işte o zaman hayat kolaylaşır.

Fırsat Maliyeti: Otomatik pilotu doğru yere tahsis etmek

Omurilik soğanı hayati fonksiyonlar söz konusu olduğunda mucizevidir.

Solunumun, dolaşımın, sindirimin, vücut tamir/yenilenmesinin “otomatik” olması bir lütuf.

Ama sorun şu:

Biz otomatik pilotu yalnızca bedenimizde değil, zihnimizde de çalıştırıyoruz.

Ve orada otomatik pilotun ürettiği şey çoğu zaman şunlar:

• “Ben caz sevmem.”

• “Klasik müzik sıkıcı.”

• “Şu şehirden adam çıkmaz.”

• “Bu takımdan olan böyledir.”

• “Bu okul mezunu bize uygun ekip arkadaşıdır.”

• “Ben bu işi yapamam.”

Bu cümleler çoğu zaman bir düşünce sonucu değil; bir otomatik bir prompt/kod sonucu oluşur.

Kültür kodu.

Travma kodu.

Çevre kodu.

Birinin lafı, bir anı, bir sınıflandırma…

Hayat boyu dokunulmazlığını koruyarak bizi sinsice yöneten bir sürü prompt!

Eğer yapay zeka değilsen, promptlarından kurtul bence:)

İşte “omurilik soğanı – beyin” analojisinin en verimli tarafı burada:

• Alışkanlık olsun istediklerini otomatik pilota bırak.

• Düşünmek istediklerini otomatik pilottan kurtar.

Bu ayrımın bilincinde olarak hangisini hangisiyle yapacağına sen karar ver. Başkaları, anılar, tramvalar ve elalem denen o ne idiğü belirsiz yapının elinden bu gücü geri al:)

Bu bir kişisel yönetim stratejisidir:

Ne otomasyonla gitsin, ne zihin emeğiyle?

Bunu seçmek, hayatının her alanında “kendini gerçekleştirme” seviyeni belirler.

Bu sayının özü

Omurilik soğanı bize üç şey söylüyor:

1. Krizde refleks artar, akıl daralır → alarm moduna hazırlık şart.

2. Disiplin “sonsuz” değil → alışkanlığa kadar gerekli bir köprüdür.

3. Otomatik pilot hayatta kalma içindir → hayatın tümünü küçültmek ve robotize etmek için değil.

Kuantumla İlgili Öneriler

Kuantumla ilgili bu sayıda kıvılcımını çaktığımız ateşi büyütebilmeniz için buraya bir kişi, bir film, bir kitap bırakıyorum:

👤 Kişi: Ivan Pavlov

Köpeklere biraz eziyet etti ama, klasik koşullanmayı keşfetti.

🎬 Film: Ters Yüz (Inside Out)

İki filmlik (şimdilik) seride duyguların her biri karşımıza animasyon karakterleri olarak çıkıyor. Ailece izlenmelik.

📘 Kitap: Incognito (Beynin Gizli Hayatı) / David Eagleman

“Kararlarımızı gerçekten biz mi veriyoruz, yoksa sinir sisteminin verdiği kararı verdiğimizi mi sanıyoruz?” sorusunun sarsıcı ve bilimsel serüveni.

Son bir vurguyla bitirelim:

Omurilik soğanı ve beyni yerli yerine koymak “hayatının projesi” olabilir.

Bu sayımızda “omurilik soğanının fırsat maliyeti”ni konuştuk;

Artık top sende, çünkü hayatının ipleri senin elinde.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Sevgiler,

Erkan İşçimen

Section-0: Is the universe made of particles, waves, or both?

The history of this question is often taught as a sequence of scientific victories: Aristotle, Newton, Faraday, Maxwell, Einstein, Planck, the quantum pioneers, then the modern hunt for unification—string theory and M-theory. The story is usually framed as a climb toward accuracy.

But there is another way to read it.

This is also the story of how human intelligence learns its limits—how it discovers that one description of reality can be wildly successful and still fundamentally incomplete. And once that lesson is learned in physics—arguably the most disciplined arena of precision—there is no excuse left to pretend that business, education, politics, culture, and technology can be understood through a single lens.

Ecosystem thinking begins where single-lens confidence ends.

This issue is called Ecosystem Physics because the evolution of physics is not just a technical history. It is a masterclass in how to think when the world refuses to fit inside one model.

Particles and waves are not only objects in nature. They are archetypes of understanding:

• Particle thinking: discrete entities, clear boundaries, measurable units, local causality.

• Wave thinking: continuity, fields, relations, interference, emergent patterns, distributed causality.

• Both: a reality that does not collapse politely into one description, but demands the maturity to hold more than one valid account—without dissolving into relativism.

Ecosystem intelligence is precisely that maturity: the ability to move between descriptions—part and whole, thing and field, local and systemic—while tracking feedback loops across time.

Section-1: Aristotle - The Comfort of “Things”

Aristotle did not have equations for electromagnetism or probability amplitudes. What he offered was older: an ontology—an instinct about what kinds of things exist and what counts as explanation.

In the Aristotelian frame, reality is made of substances that carry properties. Change happens to things: a seed becomes a tree, a child becomes an adult, a city becomes prosperous. Objects persist. They have essences. They are what they are.

This “thing-first” worldview is not merely historical. It is the default operating system of most institutions.

It is how organizations are drawn (boxes), how responsibilities are assigned (roles), how accountability is enforced (owners), how problems are classified (categories), and how performance is measured (units). Reality becomes legible when it is decomposed into stable objects.

This legibility is not trivial. It allows coordination at scale. It creates contracts, law, and engineering. It allows human beings to build.

But it also creates a long-term blindness: it makes the world look like a set of things interacting, rather than a set of relationships producing things as temporary condensations.

Ecosystems are an insult to the comfort of essences.

A forest is not primarily a “thing.” It is an evolving set of constraints and flows: energy captured, nutrients cycled, species interacting, disturbances shaping structure. The “thingness” of a forest is an appearance produced by a dynamic stability regime.

A market is not primarily a “thing.” It is a pattern generated by incentives, information, narratives, and trust.

A school is not primarily a “thing.” It is a field of attention, status, belonging, expectations, sanctions, and identity formation.

Aristotle gives civilization a necessary tool: the stability of categories. Ecosystem thinking does not reject this tool; it asks what it costs—what it hides—and what breaks when categories are mistaken for reality.

Section-2: Newton - The Universe as a Machine of Parts

Newton arrives like a miracle of intelligibility. With him, the universe becomes computable. Objects, forces, trajectories. If one knows the initial conditions and the laws, the future is—at least in principle—predictable.

This is not only a scientific achievement. It is a psychological seduction: the belief that precision implies control.

Modern management inherits Newton’s tone more than it inherits Aristotle’s language. Even where leaders do not know it, Newtonian assumptions shape how organizations are governed:

• If a system can be decomposed, it can be optimized.

• If a variable can be measured, it can be managed.

• If a cause can be isolated, an effect can be engineered.

The Newtonian impulse becomes the backbone of industrial institutions: Taylorism, process engineering, performance metrics, cost curves, KPIs, org charts, and the general ideology that a complex reality can be treated as a deterministic mechanism.

And for a long time, this works.

It works because many environments are stable enough, and many systems are simple enough, that local optimization produces global improvement. A factory line can be made faster. A supply chain can be made leaner. A product can be made cheaper and more reliable.

The tragedy begins when Newton’s success is generalized beyond its domain.

Because ecosystems are not clocks.

They contain nonlinear feedback loops, delayed consequences, adaptive agents, changing constraints, and emergent order. In such systems, local optimization often produces global fragility. The parts become “better” and the whole becomes weaker.

This is how a company can optimize for quarterly profit and accumulate invisible debt: burnout, reputation decay, regulatory backlash, supply chain brittleness, cultural toxicity. The ledger looks clean—until the bill arrives.

The Newtonian fantasy is not that analysis is wrong. It is that analysis is sufficient.

Section-3: Faraday - The Reality of the Invisible

Newton’s universe is a stage of objects. Faraday changes the stage itself.

Faraday does not merely add a new concept. He changes what counts as an entity. Instead of objects pushing each other across empty space, he proposes fields: continuous structures that carry influence.

At first glance, this looks like an abstraction. But it is the opposite: it is a more honest realism. Faraday treats relationships as real.

This is a conceptual revolution with a direct ecosystem analogue.

In ecosystems, the most decisive forces are often “field-like”: they do not belong to any single actor, yet they shape what actors can do.

In a company, there is a field of incentives and status.

In a society, there is a field of norms and narratives.

In a platform, there is a field of algorithmic selection and attention.

In a school, there is a field of belonging and fear.

These are not metaphors. They are constraints that distribute behavior across the system. They shape what choices feel available, what risks feel fatal, what rewards feel reachable.

A leader can punish a person (particle intervention) while ignoring the field that produced the behavior. The behavior then returns, carried by the field through someone else.

Faraday’s gift is a kind of intellectual dignity: he refuses to pretend that only what can be touched is real. He takes the invisible structure seriously because the visible outcomes demand it.

Ecosystem thinking inherits that dignity.

Section-4: Maxwell - When Fields Learn to Sing

Maxwell turns Faraday’s intuition into mathematics. And when he does, a strange thing happens: the equations themselves imply waves.

Electromagnetic waves are not an added story. They are what fields do when they evolve.

Here is the ecosystem lesson: when relationships are real and dynamic, wave-like behavior appears.

Ecosystems do not just “change.” They oscillate, amplify, dampen, synchronize, phase-shift, cascade.

Markets boom and crash.

Narratives spread like contagion.

Polarization intensifies via positive feedback.

Trust collapses suddenly after long slow decay.

Institutions drift for years, then break at a threshold.

Wave behavior is not poetry. It is the signature of feedback.

A leadership culture that treats everything as discrete objects—people, departments, tasks—will repeatedly be surprised by “irrational” system behavior. In reality, the system is not irrational. It is behaving as a coupled set of feedback loops.

Maxwell is the moment physics begins to teach ecosystems how to read. It teaches that the whole does not merely contain parts; the whole has dynamics that are not visible at the level of parts.

Section-5: Einstein and Planck - The Universe Refuses a Single Description

Classical physics looked complete. Then it hit edges.

Planck quantizes energy exchange. Einstein explains the photoelectric effect by treating light as if it comes in discrete packets—quanta.

The same phenomenon that Maxwell describes as a wave must sometimes be described as a particle.

This is not a cute paradox. It is a structural shock to human cognition:

Reality is not obligated to match the ontological comfort of the observer.

The wave model works brilliantly in some contexts. The particle model works brilliantly in others. Both models are incomplete if treated as universal.

Physics is forced into a new maturity: the acceptance that one can have multiple valid descriptions that do not collapse into a single intuitive picture.

This maturity is rare in organizations.

Organizations often demand one picture: one KPI, one strategy, one narrative, one owner, one root cause. This insistence looks like clarity. But in complex systems it becomes arrogance.

Ecosystem thinking begins exactly here: with the willingness to keep multiple descriptions alive—and to know when each one becomes dangerous.

Section-6: Quantum Mechanics - The Discipline of Epistemic Humility

Quantum mechanics does not only say “both.” It says something more unsettling: the measurement context matters. Certain properties cannot be simultaneously specified with arbitrary precision. The act of measurement is not neutral. The observer cannot pretend to be outside the system.

Even without turning this into philosophy, the structural implication is clear: there are limits to what can be known in one frame.

In ecosystems, measurement is also not neutral.

Metrics shape behavior.

Audits shape incentives.

Rankings reshape identity.

Surveillance reshapes culture.

When an organization believes it is merely “observing” performance, it is often intervening in the ecosystem—creating selection pressures that change what is being measured.

This is the measurement problem in management: what looks like objective observation becomes ecosystem engineering.

A platform measures engagement and then optimizes for it. Engagement increases, but the social fabric degrades. The metric is “successful.” The ecosystem is unhealthy.

Quantum mechanics forces physics to accept the price of precision. Ecosystem thinking forces institutions to accept the price of metrics.

The mature question is not “what can be measured?”

It is “what does measurement select for—and what does it destroy?”

Section-7: Quantum Field Theory - Particles as Excitations of a Deeper Fabric

Quantum field theory (QFT) returns to fields, but now quantized. In this view, what we call “particles” can be understood as excitations of underlying fields.

Again, whether one is a physicist or not, the conceptual move is ecosystem gold:

What looks like a discrete object may be a localized event inside a relational fabric.

In an organization, the “toxic person” can be a localized excitation of a toxic incentive field.

In a society, the “extremist outlier” can be an excitation of a collapsing trust field.

In a market, the “irrational bubble” can be an excitation of a narrative field amplified by feedback loops.

Punishing particles without mapping fields is the oldest managerial superstition. It is also the oldest political superstition.

Ecosystem intelligence is the skill of asking: what field is producing the event?

Section-8: String Theory and M-Theory - Unification as a New Language, Not a Smaller Object

String theory proposes that what we call particles are different vibrational modes of fundamental strings. M-theory attempts a broader unification that suggests multiple theories may be facets of a deeper structure.

Whether string theory is ultimately the final story is not the point here. The point is the ambition and the method:

Unification is not always about finding a single smallest thing.

Sometimes it is about finding a deeper grammar that can generate many surface phenomena.

Ecosystem thinking needs the same kind of unification.

Most institutions try to unify with simplification: one model to rule them all. This is how complexity is domesticated.

But complex systems often require a different kind of unification: a translation language across levels.

Micro: individual behavior, incentives, cognition.

Meso: networks, norms, organizations, communities.

Macro: markets, cultures, institutions, geopolitics, climate constraints.

A useful ecosystem grammar can explain how micro interventions ripple into macro outcomes and how macro constraints shape micro possibility.

This is what ecosystem intelligence is trying to become: a discipline of multi-level translation.

Section-9: The Particle–Wave Analogy in Real Ecosystems - Where It Works, Where It Lies

Particle thinking is not wrong. It becomes wrong when it is universalized.

Particle thinking is powerful when:

• the system is linear enough,

• the environment is stable enough,

• the interactions are weakly coupled,

• the feedback loops are slow,

• and the objectives are clear and not morally toxic.

This is why engineering works. This is why accounting works. This is why many operations problems yield to decomposition.

Wave thinking becomes necessary when:

• feedback loops dominate outcomes,

• network effects exist,

• adaptation changes the rules mid-game,

• delays make cause and effect non-intuitive,

• and local optimization creates global fragility.

This is why culture eats strategy. This is why trust collapses suddenly. This is why “fixing” one part can break the whole.

The ecosystem danger is choosing a lens based on preference rather than structure.

Some leaders love particles: clarity, ownership, targets, dashboards.

Some leaders love waves: narratives, culture, vibes, emergence.

Ecosystem intelligence requires both—and the courage to name what each lens hides.

Particles hide externalities.

Waves hide accountability.

Particles can become cruelty disguised as precision.

Waves can become vagueness disguised as wisdom.

The mature move is not compromise. It is calibration.

Section-10: The Organizational Double-Slit - When the Same Company Behaves Like Two Different Realities

The double-slit experiment is often presented as a purely quantum phenomenon. But its deeper message is epistemic: the phenomenon one observes depends on the experimental arrangement.

Organizations behave similarly.

A company can look like a set of discrete teams when observed through org charts and budgets. It can look like a living field when observed through trust networks, informal influence, information flows, and cultural rituals.

Both are real. Both are partial.

A CEO can “measure” productivity and cause it to increase in the short term, while silently selecting for risk aversion and blame avoidance. The measured system improves. The adaptive capacity collapses.

An HR department can “optimize” retention by adding perks, while ignoring the deeper field: dignity, meaning, autonomy, belonging. The perks measure well. The ecosystem rots.

A university can “increase performance” through standardized tests, while selecting against curiosity. The statistics glow. The spirit dies.

This is ecosystem physics: the observed outcome is entangled with the measurement regime.

Section-11: Ecosystem Intelligence as Model Pluralism Without Relativism

A common fear appears when multiple lenses are acknowledged: if many models exist, does anything remain true?

This fear produces a pathological desire for one final picture.

Physics did not solve this by surrendering to relativism. It solved it by building disciplined criteria for when a model is valid.

Ecosystem thinking needs the same discipline.

A model is valid when it:

• predicts enough to be useful,

• reveals the relevant constraints,

• guides intervention without producing worse harm,

• and remains honest about what it ignores.

In ecosystem work, the primary error is not using the wrong model. It is using a model without naming its blind spots.

Ecosystem intelligence is not “knowing everything.” It is knowing what the chosen description will systematically miss.

Section-12: A Field Guide - Three Questions That Replace “What’s the Root Cause?”

Single-discipline thinking loves root causes because it wants an object to blame or fix. Ecosystems often do not have a single root cause; they have reinforcing loops and structural constraints.

Three questions serve better:

First: What is the selection regime?

What behaviors are being rewarded, punished, and normalized over time—explicitly or implicitly? What does the system evolve toward?

Second: Where are the delays?

Which consequences arrive too late to be connected intuitively to their causes? Where are today’s “externalities” becoming tomorrow’s crises?

Third: What is the field?

What invisible structure—norms, incentives, narratives, algorithms, infrastructures—shapes what actors can do?

These questions are not moral ornaments. They are operational.

They identify where “particle interventions” will fail because the wave dynamics will recreate the problem. They identify where “wave storytelling” will fail because accountability and mechanism matter.

Section-13: Ecosystem Physics for Business - Why “Castle Strategy” Breaks in a Field World

In classical strategy, the company is assumed to be a bounded object competing against other bounded objects. The metaphor is a castle: build a moat, protect the inside, conquer market share.

Ecosystem physics sees a company as a node in multiple fields:

• Supply fields (material flows, energy constraints)

• Data fields (information asymmetries, platform dependencies)

• Talent fields (skills, identity, migration)

• Reputation fields (trust, legitimacy, culture)

• Regulatory fields (law, enforcement, political narratives)

“Competitive advantage” becomes a dynamic property of field alignment, not only an internal asset.

A company can be operationally brilliant and still lose if the field shifts: a regulation changes, a platform policy changes, a cultural narrative turns, a climate shock breaks supply, an attention regime redirects demand.

This is not randomness. It is field dependence.

The ecosystem question for strategy becomes:

What fields does survival depend on—and how resilient is the organization across plausible shifts?

Section-14: Ecosystem Physics for Education: From Job Titles to Roles in Living Systems

Education has a particle bias. It treats knowledge as units, subjects as compartments, careers as nouns.

But the world students enter behaves like a wave network: industries merge, technologies cascade, identities evolve, crises interact.

An education designed for a Newtonian machine world produces fragile humans in a Faraday–Maxwell world.

Ecosystem thinking suggests a different foundation: not a ladder of titles, but a portfolio of roles in systems.

A student need not be “an engineer” as a fixed noun. They can be a contributor to the urban mobility ecosystem, the health ecosystem, the food security ecosystem. Roles can shift with technology. Purpose can remain.

This is not motivational talk. It is resilience engineering for human lives.

Section-15: Ecosystem Physics for Society - Why Polarization Is an Interference Pattern

Polarization is often treated as a set of bad actors (particles). Sometimes it is. But often it behaves like an interference pattern.

Narratives superpose.

Information flows amplify.

Trust fields weaken.

Algorithmic selection pushes extremes.

Economic anxiety supplies energy.

The pattern emerges from the coupled system.

A society that insists on particle-only explanations will arrest individuals and remain confused about why the pattern persists. A society that insists on wave-only explanations will intellectualize everything and fail to enforce boundaries when needed.

Ecosystem intelligence requires both: accountability plus field redesign.

Section-16: The Ethics of Unification - When a “Deeper Theory” Becomes a Deeper Control System

Unification is not always noble. A deeper model can become a deeper instrument of manipulation.

If ecosystem thinking becomes a way to predict and steer behavior at scale without consent, it becomes an upgrade of control rather than an upgrade of intelligence.

Physics gives a warning here: more accurate models increase power. Power demands ethics.

The Institute of Ecosystem Sciences must therefore treat ethics as a structural requirement, not a branding layer.

A system can be efficient and harmful.

A system can be resilient and oppressive.

A system can be adaptive and cruel.

Ecosystem intelligence must keep the normative question alive:

What is this system optimizing for—and who becomes the fuel?

Section-16: A Practical Protocol - Choosing the Right Lens Without Becoming a Fanatic

Ecosystem physics can be operationalized as a simple protocol.

When facing a problem:

First, try the particle lens:

Define the discrete entities, responsibilities, resources, constraints. Identify mechanisms and accountability.

Then, deliberately switch:

Map the field: incentives, norms, narratives, algorithms, power distributions. Identify feedback loops and delays.

Then, ask the integration question:

Where does particle intervention fail because wave dynamics regenerate the issue? Where does wave reframing fail because mechanism and accountability matter?

Finally, design a mixed intervention:

A targeted action that changes at least one structural field parameter—selection regime, feedback speed, information flow, or incentive alignment—so the system evolves differently.

This is not a checklist. It is a habit of mind.

Closing: The Universe Didn’t Get Stranger. The Observer Got More Honest.

The particle–wave story is often presented as a scandal. It is not. It is a graduation.

Reality did not become confusing. Human cognition became more disciplined about its own limits.

And this is exactly what ecosystem thinking demands in every domain.

Single-discipline thinking is the insistence that one model can rule.

Ecosystem intelligence is the ability to hold more than one valid description—and to act responsibly in a world that is not obligated to be simple.

Physics had to learn this to understand light.

Institutions must learn it to survive the century.

This intellectual journey will continue in our next issue.

See you next month👋🏻

— Erkan Iscimen

Institute of Ecosystem Sciences

References:

1- Wikipedia

2-ChatGPT

3-Gemini

4-İş Filozofu

Western thought begins, in one of its most consequential gestures, by tearing itself in half.

On one side stands Parmenides: the severe guardian of Being, insisting that what is must be one, stable, and identical with itself. On the other side stands Heraclitus: the poet of Becoming, insisting that what is reveals itself as flux, tension, and change—so thoroughly that sameness becomes a convenience of language rather than a property of reality. The quarrel is often packaged as an antique dispute, a museum curiosity of pre-Socratic metaphysics. Yet this quarrel is less a chapter in philosophy than a recurring fault line that determines how institutions are built, how sciences are organized, how policies are designed, how organizations justify themselves, and how individuals narrate their lives.

Ecosystem thinking, when taken seriously, is not a fashionable vocabulary grafted onto strategy or sustainability. It is an attempt to survive the Heraclitus–Parmenides problem without flattening it into slogans. It refuses the comfort of choosing a single metaphysical temperament. It refuses the bureaucratic temptation to solve complexity by classification. It refuses the romantic temptation to solve complexity by celebrating flux.

Ecosystem thinking is a discipline of holding both truths long enough for a third form of intelligence to appear: an intelligence that understands stability as an achievement rather than a given, and change as a condition rather than an exception. The essence of ecosystem intelligence is neither Being nor Becoming alone, but the continuous work by which Becoming produces forms and Being persists through change.

This issue moves through that narrow corridor.

Section-1: The Parmenidean Dream: Identity Without Time

Parmenides’ scandalous claim—often reduced to “change is illusion”—is not the tantrum of an abstract logician. It is a rigorous wager about intelligibility itself. The wager is that knowledge requires an object stable enough to be known; that the very possibility of truth presupposes something that does not dissolve under inspection. If everything is merely shifting appearances, then statements have nothing to grip. Knowledge evaporates into a river of impressions.

Parmenides therefore pushes thought toward a metaphysical austerity: what truly is must be ungenerated and imperishable, not parceled into mutually exclusive categories, not changing into what it is not. The world of ordinary experience—birth, death, movement, differentiation—becomes suspect. In exchange, thought is promised a reality that does not contradict itself.

Modern institutions are Parmenidean machines.

A department is a Parmenidean device: it freezes a domain into an identity and says, “This belongs here.” A job title is a Parmenidean device: it freezes a role into a noun and says, “This is what one is.” A legal code is a Parmenidean device: it freezes a living conflict into stable rules and says, “This is how things are decided.” A business model is a Parmenidean device: it freezes a pattern of exchange and says, “This is how value is created.” A university curriculum is a Parmenidean device: it freezes a picture of knowledge into a sequence and says, “This is what must be learned.”

Such devices are not mistakes. They are forms of civilization. Without them, coordination collapses. Without stable identities, cooperation becomes impossible at scale. Without stable categories, research cannot accumulate. Without stable rules, disputes become violence. Without stable roles, projects dissolve into confusion.

Yet Parmenides’ dream contains a hidden cost: it treats time as secondary. It treats the living world as if it were a collection of things rather than processes that temporarily appear as things. The price of stable knowledge becomes a quiet blindness to the conditions that make stability possible. When stability is treated as a default rather than an achievement, the very mechanisms that sustain it are ignored until they fail.

An ecosystem is the opposite of a department. A department is a spatial solution: put problems in boxes. An ecosystem is a temporal reality: problems evolve. Ecosystem thinking therefore begins by challenging the deepest Parmenidean habit in modern life: the habit of mistaking nouns for realities.

A forest is not primarily a “thing.” It is a history of energy flows, nutrient cycles, mutualisms, predations, symbioses, decompositions, and disturbances, stabilizing into a recognizable pattern—until it does not. A city is not primarily a “thing.” It is a dynamic knot of mobility, housing, finance, culture, governance, migration, infrastructure, and myth, producing a persistent identity—until it does not. An organization is not primarily a “thing.” It is a set of repeated decisions, incentives, stories, social contracts, and interfaces that produce a structure that looks stable—until it does not.

Parmenides does not disappear. He returns as bureaucracy. He returns as the worship of structure. He returns as the fantasy that a correct diagram can tame reality. He returns as the obsession with compliance, with static efficiency, with metrics that confuse the map with the territory. He returns whenever stability is treated as eternal.

Ecosystem thinking does not abolish Parmenides. It places him under ecological supervision. It demands that every stable form answer a question that Parmenides himself would consider improper: what is the energetic and informational cost of maintaining this identity through time?

Section-2: The Heraclitean Real: Change Without Permission

Heraclitus is often reduced to a line about rivers, but the river is not his message; it is his method. The method is to refuse the mind’s laziness, to refuse the comfort of fixed essences, to insist that reality is revealed in tensions and transitions rather than in stable objects. For Heraclitus, conflict is not an error but a generative principle; opposition is not a defect but a driver of form. The world is not a warehouse of things; it is a continuous negotiation.

Heraclitus is not mere chaos. He speaks of logos: a pattern, an order, an intelligibility. But this order is not the stillness of Parmenidean Being; it is the order of dynamic systems, the order that appears precisely because flows are constrained in particular ways.

Modernity experiences Heraclitus as crisis.

The contemporary world is saturated with Heraclitean evidence: technologies mutate faster than institutions can adapt; identities become fluid; professions dissolve; climate patterns become unstable; geopolitical arrangements shift; information environments accelerate; attention becomes contested; trust becomes brittle. The world reveals itself as a web of feedback loops rather than a collection of stable domains.

Yet Heraclitus produces his own temptations. If everything flows, then commitment becomes naive. If everything is changing, then responsibility can be deferred. If everything is process, then the work of building durable forms is treated as conservative or obsolete.

Heraclitus returns as perpetual disruption culture: the fetishization of change for its own sake, the romanticization of volatility as “innovation,” the assumption that stability is stagnation. He returns in the rhetoric of “move fast” that forgets ecosystems break when moved fast in the wrong direction. He returns in the refusal to protect anything: public institutions, ecological boundaries, social fabrics, community memory.

Ecosystem thinking does not abolish Heraclitus. It places him under ethical supervision. It demands that every celebration of change answer a question that Heraclitus’ admirers often avoid: who pays the costs of this flux, and which forms of life are extinguished as collateral?

Section-3: The Ecosystem Dilemma: How Can Anything Persist in a World That Flows?

The central puzzle of ecosystem thinking can be stated without jargon: if everything changes, how does anything last? If everything lasts, how does anything change?

This is the corridor between Parmenides and Heraclitus. The corridor is narrow because both sides contain truths that cannot be discarded.

The natural sciences, at their deepest, are conversations about this corridor. Thermodynamics is the study of how order persists in a universe tending toward disorder. Evolutionary biology is the study of how forms persist by changing. Ecology is the study of how communities persist through disturbances. Systems theory is the study of how patterns endure through feedback. Cybernetics is the study of how regulation creates stability amid noise. Complexity science is the study of how simple rules can generate emergent order while remaining adaptive.

Ecosystems make stability without denying flux. They build Being out of Becoming.

A coral reef persists not because it is unchanging but because it continuously metabolizes energy and materials through countless interactions. A healthy economy persists not because it is static but because it continuously reconfigures roles, technologies, and institutions while sustaining trust and legitimacy. A culture persists not because it freezes itself but because it renews itself through rituals, narratives, and adaptive reinterpretations.

The cost of persistence is continuous work. Stability is labor.

The deepest Parmenidean error is to treat stability as a given. The deepest Heraclitean error is to treat change as a virtue. Ecosystem intelligence treats stability as a costly achievement and change as a permanent condition. It therefore shifts the question from “How to preserve identity?” or “How to accelerate change?” to a different set of questions: what feedback loops produce persistence, what constraints maintain form, what flows sustain life, what thresholds trigger collapse, what kinds of change preserve the capacity to continue?

These questions belong to a lineage that runs through Darwin, through Prigogine, through Bateson, through Ostrom, through Holling, through network science, through evolutionary economics, through anthropology and philosophy. The lineage is not a single discipline. It is a crossing, a trading post, a shared anxiety: the fear that civilization has built Parmenidean structures in a Heraclitean world.

Section-4: Evolution as the Grammar of Ecosystems

Evolution is often treated as a biological claim and, in public argument, as an ideological battlefield. Ecosystem thinking treats evolution as something broader: a grammar of how systems change while retaining memory. The grammar can be stated simply: variation, selection, retention. But the simplicity hides a universe.

Variation is the production of difference. In biology, this arises from mutation, recombination, developmental noise, and environmental influences. In human ecosystems, variation arises from experimentation, dissent, cultural innovation, technological invention, migration, errors, accidents, and creative recombination.

Selection is the environment’s filtering of variation. In biology, the environment includes predators, climates, pathogens, competition, resources. In human ecosystems, selection includes markets, regulations, cultural norms, attention economies, institutional power, social prestige, and—more subtly—organizational incentives and narratives.

Retention is memory. In biology, memory is genetic, epigenetic, ecological. In human ecosystems, memory is encoded in laws, infrastructures, habits, educational curricula, algorithms, and stories.

Evolution is the corridor between Heraclitus and Parmenides formalized into a process. It explains why stability can exist without being eternal, and why change can occur without dissolving everything into randomness. Evolution produces forms that look stable because they have survived selection, but those forms are always provisional and always contingent on their environments.

Ecosystem thinking extends evolutionary logic beyond genes without collapsing everything into metaphors. In ecosystems, inheritance is not merely genetic; it is also structural and cultural. A city inherits roads and zoning laws; an organization inherits processes and tacit norms; a society inherits myths, traumas, and institutions; a digital platform inherits codebases and user behaviors. These inheritances act like constraints. They are Parmenidean residues of past evolutions, shaping future possibilities.

This is why ecosystem change is so often misunderstood. Interventions that ignore inherited constraints are naïve; they attempt to impose a new structure without understanding the evolutionary memory of the system. Conversely, interventions that worship inherited constraints become conservative paralysis; they treat historical residues as sacred rather than provisional.

A mature evolutionary view therefore insists on a disquieting truth: history is not behind the system; history is inside the system.

Section-5: The Paradox of Identity: The Ship, the River, and the Living Pattern

The question of identity is where Parmenides and Heraclitus collide most violently. If a thing changes, is it still the same thing? If a system persists through continuous replacement, what exactly persists?

Philosophy offers the Ship of Theseus: if every plank is replaced over time, is it the same ship? Heraclitus offers the river: if new water flows, is it the same river? Biology offers a body: cells die and renew; metabolism replaces matter; yet identity persists in pattern. Ecology offers a forest: the trees change; species composition shifts; disturbances reshape; yet “the forest” persists as a recognizable system—until a tipping point redefines it into something else.

Ecosystem intelligence treats identity as pattern-maintenance rather than substance. What persists is not a static core but a dynamic configuration that resists dissolution by constantly regenerating itself. Identity is a regulated flow.

In organizational life, identity becomes a political object. Organizations declare “who we are” as a slogan. Yet real identity, in ecosystem terms, is not the brand statement but the pattern of decisions and feedback loops. An organization that declares itself “innovative” while punishing variation is not innovative; it is an anxious Parmenidean institution speaking Heraclitean slogans. A platform that claims “neutrality” while shaping attention and polarization is not neutral; it is an ecosystem engineering itself while denying responsibility.

The most important skill in ecosystem thinking is the capacity to distinguish declared identities from enacted identities. Declared identity is language. Enacted identity is behavior under pressure. Enacted identity reveals itself most clearly in crisis, because crisis is selection.

Crisis is Heraclitus as auditor.

When pressure rises, the system shows what it truly selects for. It shows which actors it protects, which it sacrifices, which stories it believes, which rules it enforces, which feedback loops it trusts. The ecosystem’s identity is the pattern that remains when comfort is removed.

This perspective makes “culture” a measurable phenomenon without reducing it to surveys. Culture is the selection regime inside the organization: what variations are encouraged, which are punished, which are ignored, which become institutional memory.

Parmenides wants stable identity. Heraclitus says identity is illusion. Ecosystem thinking insists: identity is a pattern that must be actively maintained, and the cost of maintaining it is the difference between resilience and collapse.

Section-6: Resilience: The Art of Staying the Same by Changing

Resilience is one of the most abused words in modern discourse. It is often used as a moral command: be resilient, endure, bounce back. Ecosystem thinking recovers resilience as a structural property rather than a personality trait.

In ecology, resilience is not mere resistance to disturbance. A rigid system can resist until it shatters. Resilience is the capacity to absorb shocks, reorganize, and continue functioning without losing the system’s identity. This definition makes resilience a direct response to the Heraclitus–Parmenides problem: it describes how Being persists through Becoming.

Resilience therefore requires two things that modern institutions often treat as inefficiencies: diversity and slack.

Diversity is variation capacity. It provides alternative pathways when a dominant pathway fails. A monoculture is efficient but fragile because it lacks variation. A diverse ecosystem is less optimized but more adaptive.

Slack is spare capacity. It is the margin that allows reconfiguration under pressure. Systems that eliminate slack to maximize efficiency often become brittle. They become Parmenidean castles: optimized for a stable environment that no longer exists.

Modern economies, organizations, and educational systems have spent decades worshipping efficiency. Efficiency, in moderation, is virtue. Efficiency, as an ideology, is a path to collapse. It drains slack. It reduces diversity. It shortens time horizons. It makes systems appear strong while eroding the conditions of survival.

Resilience is not an inspirational slogan. It is a design principle. It demands a shift in values: from short-term optimization to long-term viability; from metric worship to feedback literacy; from rigid identity to pattern adaptation.

Resilience also exposes the ethical dimension of ecosystem design. Systems often maintain resilience by externalizing costs onto others: onto workers, onto marginalized communities, onto future generations, onto non-human life. This is not resilience; it is displacement. True ecosystem resilience requires the system to account for its dependencies and debts, to see “externalities” as delayed feedback loops rather than invisible waste.

Parmenidean institutions hide their debts. Heraclitean realities eventually collect them.

Section-7: The Political Ontology of Ecosystems: Power as Constraint, Constraint as Selection

Ecosystems are not neutral. The language of systems can seduce thought into a clinical detachment that forgets power. Yet power is not external to ecosystems; it is a structural property: the ability to shape constraints, and therefore the ability to shape selection.

In a human ecosystem, selection is rarely “natural.” It is engineered by incentives, narratives, laws, technologies, and institutions. The environment that selects certain behaviors is itself produced by historical power dynamics. The most dangerous form of ignorance is to treat selection regimes as given, as if they were weather.

A university’s selection regime selects certain kinds of intelligence: those compatible with exams, publications, tenure politics, disciplinary boundaries. A corporation’s selection regime selects certain kinds of behavior: those compatible with metrics, promotion pathways, risk tolerance, brand narratives. A platform’s selection regime selects certain kinds of speech: those compatible with engagement algorithms. A society’s selection regime selects certain identities: those compatible with prestige, safety, and opportunity.

Parmenides, when translated into politics, becomes the legitimation of fixed hierarchies: “this is the natural order.” Heraclitus, when translated into politics, becomes the romanticization of disruption: “everything must be overturned.” Ecosystem thinking refuses both simplifications. It asks a more difficult question: how do power structures become stabilized as identities, and how do destabilizing forces reorganize selection regimes without replacing one injustice with another?

This is where ecosystem thinking begins to resemble a moral science: a discipline that cannot avoid normative questions. A system can be efficient and yet unethical. A system can be resilient and yet oppressive. A system can evolve and yet degrade human dignity. If ecosystem intelligence is to be more than sophisticated cynicism, it must include ethics as a structural dimension rather than a decorative afterword.

The Heraclitus–Parmenides problem therefore becomes an ethical problem: which forms of stability deserve protection, and which deserve dissolution? Which forms of change are regenerative, and which are predatory?

Section-8: The Institute Problem: Why Ecosystem Sciences Must Be a Crossing, Not a Kingdom

A recurring institutional tragedy is the attempt to solve fragmentation by creating another silo. A new department is born to address interdisciplinarity, and it becomes another department. A new field emerges to connect domains, and it becomes another fortress with its own jargon, gatekeeping, and publication rituals.

Ecosystem Sciences, if it is honest, must resist becoming a kingdom. It must remain a crossing.

A crossing is a place where tools are exchanged without demanding allegiance. It is a place where methods travel. It is a place where a biologist can learn from anthropology without turning anthropology into biology, where a philosopher can learn from complexity science without turning complexity into metaphysics, where an artist can translate scientific abstraction into public meaning without being reduced to communication decoration, where a strategist can learn ecological humility without turning ecology into a brand story.

This is not romantic. It is an institutional design constraint. If ecosystem thinking is correct, then the world’s most important problems are not solvable within a single discipline because the problems themselves are produced by interactions across domains. Therefore, any institute claiming to address such problems must embody the structure it recommends: it must force collisions, protect diversity, maintain slack, shorten feedback loops, and cultivate translation.

Translation becomes central. The crisis of modern knowledge is not a lack of information but a failure of translation between forms of intelligence. Scientists speak in models; policymakers speak in feasibility; business speaks in incentives; artists speak in meaning; philosophers speak in foundations; educators speak in development. Without translation, ecosystems fracture. Without translation, even correct data fails to move institutions. Without translation, truth becomes sterile.

Ecosystem Sciences is therefore less a discipline than a literacy: the ability to read systems as dynamic patterns, to understand how constraints shape behavior, to see feedback loops, to recognize selection regimes, to distinguish declared identities from enacted ones, to design interventions that respect complexity, and to hold ethical questions at the center.

Section-9: The Evolutionary Trap: Optimization That Kills the Ecosystem

Evolution can be cruel. It does not guarantee progress. It does not guarantee justice. It produces forms that survive within specific selection regimes. If the selection regime rewards short-term extraction, evolution will produce excellent extractors. If the selection regime rewards spectacle, evolution will produce excellent spectacle. If the selection regime rewards compliance, evolution will produce excellent compliance. If the selection regime rewards polarization, evolution will produce excellent polarization.

This is why appeals to “natural selection” as moral justification are intellectually primitive. Evolution is descriptive, not prescriptive. It explains how patterns stabilize; it does not tell which patterns are worthy.

The contemporary attention economy is an evolutionary laboratory in real time. Variations in content appear; selection favors what captures attention; retention is encoded in algorithms and habits. The result is not necessarily truth or wisdom; it is what survives in that environment. Ecosystem intelligence therefore demands an unsettling form of responsibility: the environment is not neutral, and environments can be redesigned.

Organizations also build selection regimes through their metrics. When a company says, “We value creativity,” but rewards only compliance, it selects against creativity. When an institution says, “We value well-being,” but rewards overwork, it selects against well-being. When a government says, “We value education,” but rewards test scores rather than curiosity, it selects against curiosity. Systems become what they select for.

Parmenides appears here as the worship of fixed KPIs: the fantasy that measurement equals understanding. Heraclitus appears here as the constant shifting of metrics: the fantasy that change of measurement equals adaptation. Ecosystem thinking insists on deeper questions: what behaviors are being selected for, what forms of intelligence are being extinguished, what future resilience is being traded for present performance.

The evolutionary trap is optimization without ecology: the pursuit of local success that degrades the system that makes success possible. This is the “local optimum illusion” in biological clothing. A firm can optimize profitability while destroying trust. A platform can optimize engagement while destroying attention. A society can optimize growth while destroying climate stability. A person can optimize productivity while destroying health.

The irony is that ecosystems punish such optimization eventually, because the destroyed conditions return as delayed feedback. Yet the delay seduces institutions into denial. The Parmenidean mind mistakes delay for absence. The Heraclitean mind mistakes acceleration for progress. Ecosystem intelligence is the ability to interpret delay as debt and acceleration as risk.

Section-10: Toward a Method: Reading Ecosystems Through Time

Ecosystems are often mapped as if they were static networks: actors, resources, links. Yet the defining feature of ecosystems is temporal. A useful map therefore needs an evolutionary dimension. A method of reading ecosystems through time can be described as an attention practice rather than a checklist.

First comes the recognition of inherited constraints. Every ecosystem is a historical artifact. Its present structure contains residues of past crises, past power, past technologies, past narratives. These residues appear as “how things are done,” as institutional inertia, as tacit norms. The method begins by treating inertia as data rather than as annoyance. What persists reveals what has been selected for.

Second comes the identification of variation capacity. Variation is not merely creativity; it is the ecosystem’s ability to generate alternative behaviors and forms. Systems with low variation capacity appear stable until the environment changes, then collapse. Systems with high variation capacity appear messy but survive.

Third comes the diagnosis of selection regimes. Selection regimes are rarely explicit. They are embedded in incentives, promotions, sanctions, prestige hierarchies, algorithms, and social rituals. The method asks: what is actually rewarded, what is punished, what is ignored? Where does information die? Where does honesty become dangerous?

Fourth comes retention analysis. What becomes institutional memory? What is written into code, law, infrastructure, habit? What is forgotten? Retention is where Parmenides lives inside systems: memory hardens into identity. Retention can preserve wisdom or preserve pathology.

Fifth comes feedback literacy. Ecosystem intelligence is largely the ability to see feedback loops, especially delayed ones. Feedback loops are where Heraclitus becomes legible. They reveal how actions amplify or dampen patterns. They reveal why interventions often backfire.

Finally comes ethical orientation. Any method that stops at description risks becoming a tool of control. Ecosystem intelligence without ethics becomes a sophisticated form of manipulation. The method therefore includes a question of responsibility: who benefits, who bears cost, which forms of life are protected, which are sacrificed?

This is not idealism. It is realism. Ecosystems that sacrifice their own foundations eventually collapse. Ethics, in ecosystem terms, is not merely virtue; it is a viability condition.

Section-11: Parmenides and Heraclitus as Two Pathologies of Modern Leadership

Leadership, in many contemporary contexts, has become a choreography of certainty. Yet certainty is not intelligence in complex systems; it is often an aesthetic. The Heraclitus–Parmenides tension reveals itself in two common leadership pathologies.

The first pathology is Parmenidean leadership: the leader who believes stability is achieved by freezing structure, suppressing variation, and insisting on identity. Such leadership loves charts, slogans, and compliance. It treats dissent as disloyalty. It interprets volatility as an external nuisance rather than as a property of the system. It responds to complexity by narrowing perception. The result is often brittle success followed by sudden collapse.

The second pathology is Heraclitean leadership: the leader who believes adaptation is achieved by perpetual change, endless reorganization, and constant reinvention. Such leadership loves novelty and motion. It treats stability as stagnation. It confuses movement with learning. It burns institutional memory. It produces fatigue. It often externalizes costs onto those with less power. The result is frenetic activity followed by erosion of trust.

Ecosystem-aware leadership is neither. It is closer to stewardship. It understands that stability must be built and that change must be governed. It protects variation without romanticizing it. It protects identity without fossilizing it. It designs selection regimes consciously. It shortens feedback loops. It maintains slack. It learns in public. It treats ethics as structural rather than ornamental.

Such leadership is rare because it requires a form of humility incompatible with many prestige systems. Yet ecosystems increasingly punish the performance of certainty. The world is selecting for different forms of intelligence now: the intelligence to hold ambiguity without paralysis, to act without pretending to control, to evolve without denying costs.

Section-12: The IoES Thesis: Ecosystem Intelligence as the Reconciliation of Being and Becoming

Ecosystem intelligence is often misunderstood as “systems thinking.” It is more demanding than that. Systems thinking, in its popular form, can remain abstract. Ecosystem intelligence is existential: it changes what is noticed, what is protected, what is allowed to die, what is encouraged to emerge.

The Institute’s thesis can be stated as follows:

Civilization has produced extraordinary partial intelligences—disciplines, specializations, expert domains—yet it has underproduced the capacity to understand and steward the interactions among them. The result is a world of local optimizations that degrade the whole. The result is a species that can build particle accelerators but cannot maintain stable climates. The result is organizations that can optimize engagement but cannot protect attention. The result is institutions that can quantify performance but cannot preserve meaning.

The reason is not moral failure alone. It is a structural error inherited from the industrial organization of knowledge: the fragmentation of reality into departments, combined with the Parmenidean assumption that these divisions reflect stable essences. Yet reality is Heraclitean. The divisions are administrative conveniences. The system continues to behave as a system regardless of how it is divided on paper.

Ecosystem intelligence is therefore the capacity to see across boundaries while respecting differences in method; to maintain stable forms while allowing adaptive change; to treat identity as pattern rather than substance; to understand evolution as variation, selection, retention; to recognize that every system is historical; to read feedback loops; to design selection regimes ethically.

This is a rigorous ambition. It is not reducible to a single discipline because it is not an object alongside other objects; it is a way of reading objects in relation and in time. It is, in the deepest sense, a literacy: the ability to see the world as a living, evolving web of dependencies rather than as isolated things.

Section-13: The Tragic Wisdom of Ecosystems: Loss as Information

One of the reasons ecosystem thinking remains superficial in many public conversations is the refusal to acknowledge tragedy. Ecosystems do not evolve without loss. Adaptation is not painless. Selection is not polite. Extinction is not metaphor.

In nature, evolution produces beauty and brutality simultaneously. In human systems, transformation produces winners and losers. There is no innocent evolution, because change redistributes power, resources, and meaning. To speak of evolution without tragedy is to speak of weather without seasons.

Ecosystem intelligence therefore includes a difficult kind of courage: the willingness to see loss not only as failure but as information. What dies reveals what the environment selects against. What persists reveals what constraints can be maintained. What collapses reveals where optimization became predatory. What transforms reveals where new patterns are viable.

This does not romanticize suffering. It insists on learning from it and reducing unnecessary harm. It insists on designing evolution with ethics rather than leaving it to blind selection regimes. It insists that the future is not only predicted; it is engineered through the selection pressures and narratives that are allowed to dominate.

Parmenides would like a world without loss: a world of eternal Being. Heraclitus would like a world without nostalgia: a world of pure Becoming. Ecosystems reveal both desires as fantasies. Life persists by changing, and changing means letting forms die. The question becomes: which deaths are necessary, which are preventable, which are chosen, which are imposed, and which are outsourced onto the powerless?

This is where ecosystem thinking becomes inseparable from justice.

Section-14: Closing: The Quiet Pact Between Stone and River

Parmenides offers stone: stability, identity, the promise that reality can be held. Heraclitus offers river: flux, becoming, the promise that reality is alive. Ecosystem thinking refuses to abandon either. It recognizes that stone is formed by pressure over time, and that rivers carve stones into new shapes. It recognizes that stability is made by flows constrained in particular ways, and that flows are guided by forms that persist.

The modern world suffers because it treats stone as eternal and rivers as optional. It builds institutions as if environments were stable. It organizes knowledge as if boundaries were real. It measures as if measurement were wisdom. It accelerates as if speed were progress. It externalizes as if debts never return.

Ecosystem Sciences proposes a different posture: reality is a living system, and living systems demand a different kind of intelligence—one that sees time, feedback, evolution, constraint, and ethics as the central variables.

In that posture, Parmenides and Heraclitus are not enemies to be reconciled by a clever synthesis. They are guardians of two truths that must remain in tension. The corridor between them is where serious work happens. The corridor is where ecosystems survive.

This intellectual journey will continue in our next issue.

See you next month👋🏻

— Erkan Iscimen

Institute of Ecosystem Sciences

References:

1- Wikipedia

2-ChatGPT

3-Gemini

4-İş Filozofu

This is not a content snack. This is a meal.

If you are reading this while walking to the elevator, half-listening in a meeting, or waiting for a Zoom call to connect, stop. Bookmark this page. Close the tab. Come back when you have at least twenty minutes of uninterrupted silence and a cup of coffee, tea, or whatever tells your body:

“Now I’m not in notification mode. I’m in thinking mode.”

Why this insistence on attention?

Because we are about to question something you almost never see directly:

– the way your education was structured,

– the way your organization is designed,

– the way you have been taught to think about expertise, strategy, and career,

– the hidden assumption that if you pick one discipline and go deep, the world will line up for you.

For more than a century, the dominant promise has been:

“Pick a discipline. Specialize. Become an expert. The world will reward you for it.”

That promise is not entirely false. Specialization did give us vaccines, semiconductors, modern logistics, and a thousand other miracles.

But a half-true story can become dangerous when the environment changes.

We now live in a world where:

– crises interact with each other,

– technologies rewrite the rules faster than institutions can respond,

– local events propagate through global networks in hours,

– and every meaningful decision sits at the intersection of multiple systems.

In such a world, intelligence that stays inside a single disciplinary box is not just incomplete. It is misleading.

Think of this inaugural issue not as a “post”, but as a hidden magazine: a long-form ecosystem letter that just happens to live on a social platform.

It contains:

– one overarching thesis – why single-discipline thinking fails in a complex world,

– historical case studies – places and periods where people already experimented with ecosystem-like thinking,

– a philosophical framework – what we mean by “ecosystem sciences” and how it relates to existing fields,

– a practical toolkit – specific exercises you can run in your own context this week.

You do not have to read everything in one sitting. But whatever you read, read it as if it matters. Because it does.

Navigating the Depth

You can choose your way through this text:

The Skimmer’s Route

If you are strictly time-bound, read Section 1 – The Problem, to see why your current mental maps may be failing you, and Section 7 – The Toolkit, to get a concrete, five-day ecosystem practice you can test in your own life.

The Leader’s Route

If you are a founder, CEO, Board Member, director, or senior leader, dive deep into Sections 3 and 5. These sections show what happens when organizations cling to castle thinking and how to redesign leadership habits around ecosystems rather than silos.

The Educator’s Route

If you work with youth, universities, schools, or learning communities, focus on Sections 3 and 6. They propose a shift from preparing students for fixed job titles to preparing them for ecosystem roles in a moving, non-linear landscape.

The Weekend Read

If you are a researcher, thinker, designer, policy maker, or simply an ecosystem nerd, read the whole thing, start to finish. It is written as a single narrative arc: we start with the problem, we learn from history, we build a shared language, and we land in practice and invitation.

You will notice deliberate repetition. That is not a layout bug; it is a design choice. Ecosystem thinking is not one insight you “get” and move on from; it is a mental habit you strengthen, like a muscle.

How to Hold This Text While You Read

Three small practices will change how this manifesto lands for you:

Keep One Real Ecosystem in Mind

Continuously ask: “If this paragraph is true, what does it say about my ecosystem?”

Watch for Defensiveness

– “This doesn’t apply to us; we’re different.”

– “We already do cross-functional work.”

– “This is philosophy. I need something pragmatic.”

When that happens, don’t throw the text away. Treat that reaction as data: a sign that an existing mental model is being challenged.

Take Notes Like a Cartographer, Not a Student

If you are ready, let’s start by looking honestly at the maps we inherited.

Section-1: THE PROBLEM: WE ARE MAPMAKERS USING OUTDATED GEOGRAPHY 🗺️

Before we talk about “ecosystem intelligence,” we need to be honest about the maps we are using to navigate reality.

Those maps were drawn:

– in a different century,

– for different technologies,

– under different risks,

– with a different pace of change in mind.

We have changed our devices, our tools, and our platforms. We have not upgraded the underlying mental cartography that tells us what is “inside” our discipline and what is “someone else’s job.”

We still live, study, and make decisions as if the world has departments.

Reality doesn’t.

1.1. The Industrial Legacy: The Assembly Line of Knowledge

Most of our modern institutions were architected in the late 19th and early 20th centuries:

– the modern research university,

– the large industrial corporation,

– the civil service and many government agencies,

– professional guilds and licensing bodies.

This was the age of Fordism and Taylorism:

– the assembly line as a symbol of efficiency,

– scientific management, time-and-motion studies, optimizing each worker as if they were a part in a machine.

In that context, the guiding idea was reductionism:

“If you want to understand a complex machine, you take it apart.”

You study each component separately. You optimize each part.

Then you reassemble and expect the whole to be improved.

We applied this logic not only to machines, but to reality itself. We decided the world could be safely disassembled into neat, non-overlapping categories:

– If it involves money, it belongs to Economics.

– If it involves cells, it belongs to Biology.

– If it involves society, it belongs to Sociology.

– If it involves building things, it belongs to Engineering.

– If it involves meaning, it belongs to Philosophy or Theology.

We built faculties, departments, job descriptions, compensation schemes, and career ladders on top of that fragmentation.

And we told generations of students: “If you study one discipline deeply enough, you will understand the world, and you will find a secure place within it.”

This architecture gave us a workforce of highly trained specialists, each brilliant at optimizing their own part of the machine — and often blind to the machine as a whole.

So today we have:

– excellent economists who do not understand thermodynamics or ecology,

– brilliant engineers who do not understand sociology or collective behavior,

– skilled politicians who do not understand algorithmic bias or platform dynamics,

– influential technologists who do not understand history, law, or ethics.

Everyone is intelligent. But intelligence is fragmented.

From the inside, this fragmentation feels normal. You are rewarded for depth, for focus, for staying in your lane. From the outside, it starts to look like this:

“A group of very smart people, all pulling hard in different directions, inside a system nobody quite understands.”

This is how we walk, with great confidence, into crises we did not intend to create.

1.2. The Reality Check: The World Doesn’t Have Departments

The fundamental error of the 20th century was assuming that reality cares about our academic and organizational boundaries.

It doesn’t.

The most pressing challenges of our time are wicked problems:

– they are messy,

– they are interconnected,

– they don’t stay in one box,

– and every “solution” changes the problem itself.

A few examples:

The Climate Crisis

On paper, it might look like an environmental or engineering problem: “Reduce emissions.” In reality, it is simultaneously climate science, energy systems, geopolitics, finance, psychology and behavior, urban planning, colonial history, culture and media narratives.

Try to solve it with engineering alone and you hit political walls.

Try to solve it with a purely economic tool (carbon taxes) and you hit social equity walls.

Try to solve it with communication campaigns alone and you hit infrastructure walls.

A Social Media Platform

On the surface, it is “just an app.” In reality it is:

– a piece of code,

– a global broadcasting network,

– a psychological stimulus machine,

– a reputation and attention marketplace,

– a political battleground,

– and a youth mental health environment.

It is Code + Attention + Storytelling + Advertising + Regulation + Mental Health + Culture.

When a tech CEO says, “We are just a platform,” they are not being neutral. They are admitting they lack ecosystem intelligence.

The Future of Work

In HR documents, it may show up as “talent strategy” or “reskilling.” In reality, it is a collision of:

– automation and AI,

– education policy,

– social safety nets and welfare models,

– identity and purpose,

– migration and demographics,

– the deep human search for meaning.

Yet, walk into almost any boardroom, cabinet meeting, academic committee, or strategy workshop and you will hear the familiar echoes of the assembly line:

– “That’s a marketing problem.”

– “That’s a legal risk; send it to Legal.”

– “That’s a technology issue; ask Engineering.”

– “That’s HR’s job.”

We break reality into pieces, send each piece to a different room, and then we are genuinely surprised when the assembled “solution” explodes on contact with the real world.

It is not that people are stupid or malicious. It is that the structure of thinking is still based on a world that no longer exists.

1.3. The Three Illusions of Single-Discipline Thinking

When we force complex reality into siloed thinking, we fall prey to three persistent cognitive illusions. These illusions are especially powerful in intelligent, high-performing environments, because they are reinforced by local success data.

The Control Illusion

– “If Marketing improves acquisition by 20%, the business will be fine.”

– “If Engineering reduces latency, user happiness will follow.”

– “If Finance cuts costs, resilience will automatically increase.”

In complex systems, this is often false. Optimizing a single variable can destabilize the whole.

For example:

– Make your supply chain hyper-efficient and you may remove all buffers, making the system fragile to shocks.

– Push employees to maximum productivity and you may quietly build a burnout epidemic that shows up in quality problems two years later.

The Blame Illusion

“It wasn’t us. We followed the rules. We did our job.”

And they are right — locally. Compliance is perfect. Metrics are green. Everyone can be right, and the system can still die.

This is how we get financial crashes no single trader planned, environmental disasters no single company “caused,” and social crises no single algorithm “decided.”

The Local Optimum Illusion

– market share in one segment,

– test scores in one subject,

– response time in one system,

– satisfaction within one stakeholder group.

Almost nobody is asking: “Are we even in the right mountain range?”

Local optimizations become traps; we sacrifice systemic health for small, visible wins in one corner of the map.

The result:

We have built a civilization with extremely sophisticated partial intelligence, and dangerously weak ecosystem intelligence.

Why This Becomes Fatal in a “Polycrisis” Era

We now live in what many call a polycrisis:

– multiple crises,

– interacting with each other,

– across domains,

– amplified by speed, scale, and connectivity.

Climate events feed political instability.

Political instability feeds migration crises.

Migration crises feed cultural polarization.

Polarization feeds algorithm design.

Algorithm design feeds attention economies.

Attention economies feed mental health trends.

These are not separate fires. They are interacting ecosystems of risk.

In such a landscape:

– Narrow technical fixes without systemic understanding create new problems.

– Policy changes without cultural understanding backfire.

– Technological advances without ethical framing erode trust.

Single-discipline thinking doesn’t just fail to capture the full picture. It actively misleads us. It gives us a false sense of control in systems where linear control does not exist.

To navigate a polycrisis world, we need a different kind of literacy. We call it ecosystem intelligence.

Before we define it, we first need to reclaim a word that has been stretched thin by marketing and buzzwords: “ecosystem”.

Section-2: WHAT WE MEAN BY “ECOSYSTEM SCIENCES” 🔭

“Ecosystem” has become a fashionable word.

– Software companies talk about “developer ecosystems.”

– Startups talk about “innovation ecosystems.”

– Brands talk about “content ecosystems.”

Sometimes this is useful. Often it is decorative.

At the Institute of Ecosystem Sciences, we are trying to do something more old-fashioned and more ambitious:

To treat ecosystems as a serious, rigorous object of study, and to build a field that lives between and across existing disciplines.

We are not the first to think this way. Ecologists, systems theorists, and complexity scientists have been doing this for decades. But their insights rarely make it intact into boardrooms, classrooms, or city halls.

We want to change that.

2.1. Ecosystem: Our Working Definition

We use “ecosystem” in a pragmatic, structural sense.

Whether we are looking at:

– a coral reef,

– a neighborhood,

– a national education system,

– a startup community,

– a digital platform,

– or a family,

we see the same underlying structure:

An ecosystem is a set of actors, resources, rules, and stories connected through feedback loops over time.

Let’s unpack the components:

Actors: Who is in the system?

– Not just the obvious leaders or formal roles,

– but also the marginalized groups, the “invisible” workers,

– and the non-human actors: algorithms, infrastructure, climate patterns, legal codes, pathogens, machines.

Resources: What flows through the system?

It is rarely just money.

– Time and attention

– Trust and reputation

– Energy and materials

– Information and data

– Status and legitimacy

Rules: What governs behavior?

– Formal rules: laws, contracts, policies, regulations.

– Informal rules: culture, taboos, unspoken agreements, “how things are done here.”

Often, informal rules explain more behavior than the formal ones.

Stories: What gives meaning and direction?

– “We are the innovators.”

– “We must always grow.”

– “Nothing ever changes here.”

– “People like us don’t get seats at that table.”

Stories are not decoration. They are the software running the ecosystem. They tell actors what is possible, what is allowed, and what is expected.

Feedback Loops: How do actions reinforce or balance each other over time?

– Positive (reinforcing) loops: growth begets growth, panic begets panic.

– Negative (balancing) loops: regulations, social norms, physical limits that stabilize the system.

Feedback loops are the engine of the ecosystem. Without feedback, you don’t have an ecosystem; you have a list.

This definition is simple on purpose. It is a shared lens you can use across domains. Ecosystem Sciences is the effort to refine that lens, add tools to it, and put it to work in real systems.

2.2. A Crossing, Not a Kingdom

We do not intend to build “Ecosystem Sciences” as a new academic fortress with its own departments, journals, and gatekeepers.

We see it as a crossing — a trading post where existing disciplines meet to exchange tools and test questions together.

From different fields, we borrow and integrate:

From Ecology & Biology

– resilience,

– carrying capacity,

– diversity and monoculture,

– adaptation and evolution.

We learn that monocultures are efficient in the short term but fragile over time, while diverse systems look inefficient but survive shocks.

From Sociology & Anthropology

– tribalism and group identity,

– status games and power,

– rituals, norms, and trust,

– how communities remember and forget.

We learn that systems are not just technical, they are social. Who talks to whom, who is excluded, and which stories are allowed to be told matter as much as any engineering diagram.

From Economics & Management

– incentives and trade-offs,

– resource allocation,

– externalities,

– organizational design.

We learn that every system must manage energy and value flows, and that what we call “externalities” are often simply feedback loops we choose not to track.

From Complexity Science & Systems Theory

– non-linearity,

– tipping points,

– emergence,

– path dependence,

– network effects.

We learn that cause and effect are rarely simple and that small interventions in the right place at the right time can have disproportionately large effects.

From Philosophy & Ethics

– normative questions: What is good? For whom? At what cost?

– responsibility and agency,

– justice and fairness.

We learn that a system can be efficient and still be unacceptable. A well-designed ecosystem is not just stable; it is also just.

From Art & Design

– visualization,

– storytelling,

– experience design,

– the capacity to make the invisible visible.

We learn that data alone does not change behavior. People change when they see and feel a system differently.

Ecosystem Sciences is not here to replace these fields. It is here to force them to sit at the same table, around shared questions, with a common language.

We are not building a new empire of knowledge. We are building a place where empires must negotiate, translate, and collaborate.

2.3. What Ecosystem Sciences Is Not

To avoid confusion, it helps to state explicitly what this field is not:

– It is not a rebranding of systems thinking for consulting decks.

– It is not a new management fad promising “5 Steps to Build Your Ecosystem.”

– It is not a rejection of expertise. We still need deep knowledge — but embedded in a wider map.

– It is not an excuse to stay vague and “holistic” without making hard choices.

Ecosystem Sciences, as we imagine it, is:

– empirical (grounded in real cases),

– conceptual (building shared frameworks and language),

– practical (generating tools that fit into leadership, education, and civic life).

To understand what this can look like in the real world, we turn to history.

Section-3: FOUR REAL STORIES WHERE WORLDS COLLIDED 🏛️

This is not purely theoretical. History is full of places and moments where people realized that single-discipline thinking wasn’t enough and built their own “ecosystem labs” almost by instinct.

We will look at four of them:

1. Bauhaus – designing the total environment.

2. Black Mountain College – learning through shared friction.

3. The Santa Fe Institute – complexity as a unifying question.

4. Arts at CERN – art as the human interface of hard science.

And then, a fifth “case”: your own organization.

3.1. Bauhaus: Designing the Total Environment (Germany, 1919)

The Context

Europe after World War I was in ruins — materially, politically, culturally. The old world of aristocratic ornament and heavy decoration felt dishonest in a society dealing with hunger, industrialization, and urbanization.

The Experiment

Walter Gropius founded the Bauhaus not just as an art school, but as a laboratory for modern living.

He dissolved the boundary between:

– “fine art” (painting, sculpture, high culture) and

– “craft” (weaving, carpentry, metalwork, typography).

At Bauhaus:

– painters, architects, designers, and craftspeople worked side by side,

– the same mind that designed a chair was thinking about the layout of a home,

– the same mind that drew a poster thought about how it would live in a public square.

They saw building, furniture, objects, and the city as parts of one continuous environment.

The Ecosystem Pattern

– Actors: artists, craftspeople, architects, students, local industries.

– Resources: materials, workshop time, shared studios, public commissions.

– Rules: collective workshops, interdisciplinary classes, a culture of experimentation.

– Stories: “We are designing a new way of living”, “Art must serve life.”

– Feedback: prototypes tested in real buildings, public reception, economic viability.

The Lesson

If you want ecosystem-level impact, you need ecosystem-level education.

You cannot redesign how people live if you only train architects in isolation. You must train them alongside those who touch materials, spaces, bodies, and narratives.

3.2. Black Mountain College: The Democracy of Friction (USA, 1933–1957)

The Context

In 1933, in North Carolina, a small experimental college emerged in a world facing fascism abroad and conformity at home.

The Experiment

Black Mountain College was founded on John Dewey’s principles of progressive education.

– No grades.

– No rigid departments.

– No traditional hierarchy of “administration vs faculty vs students.”

Faculty and students co-owned the college:

– They built the buildings.

– They grew the food.

– They governed the community together.

Artists like John Cage and Merce Cunningham did not just collaborate in performances. They collaborated in everyday life — in kitchens, in fields, in shared governance meetings.

The Ecosystem Pattern

– Actors: students, faculty, visiting artists, refugees from Europe, local workers.

– Resources: land, shared tasks, time, creative energy, letters and networks.

– Rules: participatory governance, shared labor, emphasis on process over grades.

– Stories: “Living and learning are not separate”, “Art is not an isolated commodity.”

– Feedback: community dynamics, project outcomes, the survival or failure of the college itself.

Buckminster Fuller tried to build his first geodesic dome there. It collapsed. The failure was not hidden; it became part of the learning.

The Lesson

If you want people to think across boundaries, you cannot educate them inside rigid ones.

Real innovation happens in the friction between disciplines, personalities, and tasks — not in the abstract promise of “collaboration” in a slide deck.

3.3. The Santa Fe Institute: Complexity as a Unifying Theory (USA, 1984– )

The Context

By the 1980s, science had become hyper-specialized:

– physicists rarely spoke with biologists,

– economists had their own conferences and journals,

– computer scientists were off in another world.

Yet, questions about complex systems kept reappearing everywhere.

The Experiment

A group of senior scientists, frustrated with departmental silos, founded the Santa Fe Institute in New Mexico.

Their unifying theme: complexity.

They invited:

– Nobel laureate physicists,

– young biologists,

– economists,

– computer scientists,

– mathematicians.

In the same rooms, they studied:

– ant colonies,

– stock markets,

– immune systems,

– cities,

– ecosystems,

– computational models.

They discovered that the mathematics behind certain patterns — growth, collapse, clustering, adaptation — often looked strikingly similar across domains.

The Ecosystem Pattern

– Actors: researchers from multiple fields, visiting scholars, students.

– Resources: shared seminars, interdisciplinary research programs, data.

– Rules: small size, low bureaucracy, emphasis on cross-boundary questions.

– Stories: “There are universal properties of complex systems”, “We can learn from each other’s models.”

– Feedback: published research, new theories, applications in finance, epidemiology, and network science.

The Lesson

You don’t always need more departments. Sometimes you need one good, shared question.

“How do complex systems adapt?” turned out to be such a question. It dissolved many of the artificial walls between “hard sciences” and “social sciences.”

3.4. Arts at CERN: The Human Interface of the Machine (Switzerland, 21st Century)

The Context

CERN is one of the most sophisticated scientific institutions on Earth:

– massive particle accelerators under the ground,

– thousands of scientists working at the edge of knowledge,

– mathematics and instrumentation pushing beyond everyday imagination.

Yet, human beings still have to relate to this work. They have to fund it, understand it, and care that it exists.

The Experiment

CERN created an arts program, inviting sculptors, sound artists, filmmakers, writers, and choreographers to spend time in the lab, walk through the tunnels, talk to scientists, and build works in response.

The artists were not there to make “science more appealing” or produce PR material. They were there to interpret the metaphysical and emotional weight of the research.

The Ecosystem Pattern

– Actors: physicists, engineers, technicians, artists, curators, visitors.

– Resources: data, physical spaces, machines, grants, public attention.

– Rules: respect for scientific integrity, openness to artistic interpretation.

– Stories: “Fundamental research is a human endeavor”, “Science needs translation into experience.”

– Feedback: exhibitions, public engagement, internal reflection among scientists.

The Lesson

In complex ecosystems, explanation is not enough. You also need translation.

Science provides data and models. Art and design provide the interfaces through which society can connect to that knowledge.

An ecosystem without meaning eventually loses support — financial, political, cultural.

3.5. Your Organization: The Fifth Case Study

It is tempting to treat these stories as distant, special, “not like us.” They are not.

You don’t need to found a college or build a particle accelerator to be in an ecosystem.

If you lead, teach, manage, build, or simply participate in any organization, you are already in one.

The question is not: “Do we have an ecosystem?” You do.

The real questions are:

– “Are we designing and learning from it?”

– “Or are we just surviving inside it?”

If you never map your actors, never look at your real resource flows, never question your informal rules, and never surface your competing stories, then your organization is an ecosystem running on autopilot.

Ecosystem intelligence is what happens when you take responsibility for the system you are part of.

We will return to this in Section 5 and Section 7.

Section-4: ECOSYSTEM INTELLIGENCE FOR BUSINESS 💼

Let’s move from history to the present. What does all this mean if you are responsible for a company, a startup, a team, or a large organization?

Ecosystem thinking is not a motivational poster. It changes how you:

– describe your company,

– define success,

– ask questions,

– design strategy,

– and evaluate risk.

4.1. Your Company Is Not a Castle; It Is a Node

Traditional strategy implicitly sees the company as a castle:

– You have walls (competitive advantage, IP, regulations).

– You have a moat (barriers to entry).

– You have resources stored inside (capital, talent, data).

– You occasionally expand territory (market share, acquisitions).

The game is to defend what you have and conquer more.

Ecosystem intelligence invites a different metaphor: your company is a node in multiple interconnected networks:

– Supply chain networks – materials, logistics, production.

– Talent networks – universities, labor markets, freelance ecosystems, communities.

– Data networks – APIs, platforms, infrastructures.

– Reputation networks – media, influencers, professional circles.

– Regulatory and civic networks – laws, norms, public expectations.

A castle mentality asks: “How do I protect my walls?”

A node mentality asks: “How do I remain a healthy, essential node in these networks over time?”

This shift changes decisions. For example:

– Instead of designing products only for customer lock-in, you may design them to strengthen the larger ecosystem you depend on.

– Instead of extracting as much value as possible from partners, you may invest in making them resilient, because their collapse will transmit risk back to you.

– Instead of treating employees as replaceable, you may see them as critical connectors into other systems (communities, knowledge networks) that you cannot buy.

4.2. Externalities: The Ghost in the Machine

In classic economic thinking, an “externality” is a side effect that is not priced into the transaction:

– pollution,

– traffic,

– burnout,

– misinformation,

– social fragmentation

Single-discipline thinking says:

“Our job is to maximize profit / efficiency / growth. Externalities are someone else’s problem.”

Ecosystem thinking says:

“There are no externalities. There are only feedback loops we are not yet tracking.”

If you burn out employees (human ecosystem), you may see short-term productivity gains, but over time you accumulate errors, turnover, reputational damage, and loss of trust.

If you pollute a river (natural ecosystem), you may save costs now, but downstream you inherit regulatory shocks, community backlash, disruptions in supply, and loss of license to operate.

If your recommendation algorithm amplifies outrage (social ecosystem), you may see engagement metrics spike, but you spread polarization, erode trust, and invite regulatory and social backlash.

Ecosystem intelligence is the ability to see these longer feedback loops before they hit your quarterly numbers — and to act on them.

4.3. New Questions for Leaders

Ecosystem intelligence shows up not only in your strategy documents, but in the questions you ask regularly.

Here are some questions you can add to your leadership rituals:

The Mapping Question

“If we erased our organizational chart, what would our real ecosystem look like?”

– Who are the informal connectors?

– Who actually talks to whom?

– Which external partners are critical but invisible in our org chart?

– Where are the single points of failure?

The Role Question

“If our organization disappeared tomorrow, which ecosystems would suffer? Who would miss us, truly?”

This distinguishes between:

– extracted value (we take more than we give) and

– generated value (we create health in the systems around us).

The Resilience Question

“Where have we traded resilience for efficiency?”

– Where have we removed buffers that we might actually need?

– Where are we dependent on a single supplier, platform, or interface?

– If one node fails, does everything collapse?

The Ethics Question

“Who is absorbing the cost of our success?”

– Are we building invisible debt — ecological, social, psychological — that will come due later?

– Are we pushing risk downstream to someone with less power?

The Time Horizon Question

“When we say ‘long term’, what do we actually mean?”

Is it three years? Five? A generation? Ecosystem thinking often requires timelines that extend beyond the typical planning horizon, even if you still act in the short term.

These questions are not a checklist to impress in presentations. They are a discipline — a way of training attention to see systems rather than isolated metrics.

4.4. Ecosystem Leadership as a Practice

Ecosystem intelligence in business is ultimately not about having a new word; it is about how leaders behave.

Leaders with ecosystem intelligence tend to:

– spend serious time understanding stakeholders they do not directly control,

– commission maps, not just dashboards,

– reward cross-boundary collaboration, not just local heroics,

– learn from systems failures in other domains (ecology, public health, infrastructure),

– are comfortable saying “I don’t know” in complex situations and still making provisional moves.

They see their job not as controlling the system, but as increasing the system’s capacity to adapt and learn.

Section-5: ECOSYSTEM INTELLIGENCE FOR EDUCATION & YOUTH 🎓

If business is the engine of the present, education is the architect of the future. Right now, we are training architects to design castles in a world that works like ecosystems.

5.1. The Obsolescence of the “Career Ladder”

We still ask teenagers the same old question:

“What do you want to be?”

Hidden inside this question are several assumptions:

– that there is one thing they will be,

– that this “thing” is a static job title in a stable profession,

– that their identity will be tied primarily to that title: Lawyer. Engineer. Doctor. Manager.

But the world they are entering is not a ladder. It is a web:

– industries emerge and dissolve,

– roles morph and hybridize,

– technologies automate old tasks and create new ones,

– careers become portfolios of projects and phases.

Training a teenager today for one fixed job title is like training a soldier for a war that ended twenty years ago.

5.2. From Job Titles to Ecosystem Roles

We propose a different key question:

“Which ecosystem do you want to help become healthier?”

For example:

“I want to work in the Urban Mobility Ecosystem.”

This could mean designing better public transportation, optimizing bike-sharing routes, building battery technology, shaping regulation, or organizing communities around safe streets.

“I want to work in the Food Security Ecosystem.”

This might involve genetics and agriculture, logistics and cold-chain innovation, pricing policies and subsidies, education on nutrition, or climate-resilient farming practices.

This shift does two things:

1. It provides purpose.

2. It provides flexibility.

5.3. The Ecosystem Portfolio

Imagine if students did not graduate only with a transcript of grades but with an Ecosystem Portfolio.

Such a portfolio might include:

– a map of a local system (school, neighborhood, online community, environmental issue),

– interviews with multiple actors (teachers, shopkeepers, activists, officials, peers),

– a description of conflicting stories about the same problem,

– a small intervention they tried: a pilot, a prototype, a campaign, a new ritual,

– reflections on what worked, what didn’t, and what changed in the system.

This does not replace traditional knowledge; it contextualizes it. Math, biology, history, coding, and literature all become tools in service of understanding and improving real ecosystems.

Students who grow up thinking this way are less likely to feel helpless in front of complexity. They may feel overwhelmed at times (we all do), but they will have a habit of asking:

– “Who are the actors?”

– “What is flowing here?”

– “Which rules matter?”

– “What stories are shaping behavior?”

– “Where can a small, respectful intervention start?”

That is ecosystem intelligence as a civic skill.

Section-6: A STARTER TOOLKIT: ONE WEEK OF ECOSYSTEM PRACTICE 🛠️

You cannot learn to swim by reading about water. You have to get wet.

Ecosystem intelligence is similar. Reading this manifesto may shift your thinking, but it will not, by itself, change your behavior.

Here is a five-day practice you can run in your own life, with your own ecosystem. You can do it yourself or with a team. You can repeat it with different systems.

Preparation: Choose ONE Ecosystem

Pick one system you care about and have some access to. For example:

– your immediate team at work,

– your extended family,

– a customer segment,

– your local neighborhood,

– a school, a project community, an online group.

Commit to observing it for a week, not fixing it.

Day 1 – The Actor Map (Who Is Really Here?)

Most organizational charts or stakeholder lists only show the obvious actors. We want to see the whole cast.

1. List the Obvious Actors

2. List the Silent Actors

3. List the Non-Human Actors

Insight Prompt: Who has influence without having formal authority? Who absorbs impact without having a voice?

Day 2 – The Resource Audit (What Is Flowing?)

Beyond money, what keeps this ecosystem alive?

Map different flows:

– Information – who tells whom, who is left out, where information bottlenecks appear.

– Trust – who trusts whom, where trust is high, where it is broken or fragile.

– Energy / Attention – what drains people, what energizes them, what gets ignored.

– Time – where time is wasted, where time is compressed, where there is chronic urgency.

Insight Prompt: Where are resources blocked, wasted, or hoarded? What is scarce that should be abundant, and what is abundant that maybe should be constrained?

Day 3 – The Rule Excavation (Why Do We Do This?)

Every system has two layers of rules:

– Formal Rules: documented policies, guidelines, contracts, laws.

– Informal Rules: the unwritten “this is how we survive here” logic.

Write down:

1. At least three Formal Rules relevant to your chosen ecosystem.

2. At least three Informal Rules, such as:

– “You do not contradict that person in a meeting.”

– “We reply to emails at all hours.”

– “We don’t talk about mental health.”

– “To be promoted, you must please X.”

Insight Prompt: Where do informal rules quietly override formal ones? Where does that create dysfunction or injustice?

The gap between formal and informal rules is often where the real story of an ecosystem lives.

Day 4 – The Narrative Clash (What Is the Story Here?)

Stories are the software of ecosystems. Different actors often live inside different stories about the same system.

Today, talk to at least three different actors from your map. Ask each of them the same neutral question, such as:

– “What is the real purpose of this team?”

– “What is the biggest challenge in this project?”

– “Why is this neighborhood changing?”

Listen carefully and write down their answers.

You will almost certainly discover different narratives:

– “We are here to innovate.”

– “We are here to avoid risk.”

– “We are here to serve customers.”

– “We are here to make the numbers look good until next quarter.”

Insight Prompt: Do not try to decide who is “right.” Instead, notice the gaps between narratives. Those gaps are not noise. They are the ecosystem.

Day 5 – The Micro-Intervention (Nudge the System)

Do not try to “fix” the entire ecosystem. Complex systems resist grand interventions.

Instead, try a small, respectful nudge:

– introduce two people who should know each other but don’t,

– share one piece of information with a group that usually doesn’t receive it,

– change one tiny rule for a week (for example: “No meetings before 10:00”, or “One meeting this week where the quietest people speak first.”),

– ask one new question in a setting that usually avoids it.

Then observe:

– Does the system resist, ignore, absorb, or amplify the change?

– Who reacts? How fast? With what emotions?

Insight Prompt: You are not judging success by “Did we transform everything?” You are building an intuition for how this specific ecosystem responds to change.

After Day 5, sit down and reflect:

– What did you see that was invisible before?

– Which loops or patterns surprised you?

– Where do you feel invited to act next?

This one-week practice will not “solve” your ecosystem. It will change your eyes.

Section-7: WHAT THE INSTITUTE OF ECOSYSTEM SCIENCES WILL DO 🧭

This manifesto is not a branding exercise. It is a first public signal from an initiative that intends to work, not just talk.

We are a mission-driven effort currently establishing ourselves as a non-profit entity dedicated to the public good.

Our work will live at the intersection of research, learning, practice, and community-building.

7.1. Our Roadmap for 2026

Cross-Domain Research

These will not be hidden behind paywalls or written only for academics. They will be designed for practitioners: leaders, teachers, designers, organizers.

Ecosystem Labs

A Lab might bring together CEOs, students, artists, policymakers, and local community members.

The point is not to produce a perfect solution in three days. It is to expose everyone to the ecosystem they are actually in, make invisible dynamics visible, prototype new roles and collaborations, and document both friction and breakthroughs as learning material.

The Invisible Work

– advise organizations seeking to move from “Castle Strategy” to “Ecosystem Strategy”,

– support educational institutions building ecosystem portfolios,

– help teams design feedback loops that include those who are usually unheard.

We are not interested in becoming a content factory. We are interested in quietly upgrading maps where it matters.

Community Building

“In my organization, I am the person who cannot stop asking, ‘But how does this connect to that?’”

We call them Ecosystem Thinkers. Some of them are CEOs, some are teachers, some are mid-level managers, some are students.

Our aim is to give them:

– language to describe what they already sense,

– tools to act more effectively,

– and companionship so they don’t feel like the only “connect-the-dots” person in the room.

7.2. What We Will NOT Do

In a world crowded with “thought leadership,” it may be even more important to articulate what we will not become:

– We will not offer quick-fix formulas or “5 Steps to Build Your Ecosystem.” Ecosystems are slow, messy, and context-dependent.

– We will not confuse metrics with meaning. We will measure, but we will not pretend the numbers tell the whole story.

– We will not play the distant expert. We are not standing above the systems we study. We live inside them, just like you.

We see ourselves as fellow explorers: drawing maps, updating them together, and sharing what we learn openly.

Section-8: IF YOU’VE READ THIS FAR 🙏

First: thank you.

In an economy optimized to fragment your attention into 15-second clips, choosing to read something this long is an act of resistance. It is proof that you still have the capacity for deep focus — the exact capacity we need to develop ecosystem intelligence.

You are likely here because you feel, in your bones, that:

– the old maps are not enough,

– the silos are suffocating,

– the problems you face at work or in society cannot be solved with the same linear mindset that created them.

You are right.

Three Ways to Join the Movement

You do not need permission to start. But if you want a simple structure, here it is:

1. Declare Your Ecosystem

For example:

– “I am committed to the Youth Mental Health Ecosystem in my city.”

– “I am working on the Affordable Housing Ecosystem in my region.”

– “I am exploring the Sustainable Fashion Ecosystem in my industry.”

You can do this in the comments, in your bio, in your next presentation, or quietly in your own notes. Naming your ecosystem is the first act of ecosystem intelligence.

2. Test the Toolkit

– Map the actors.

– Trace the flows.

– Surface the rules.

– Listen to the conflicting narratives.

– Try one micro-intervention.

If you feel like sharing, tell us: “Here is one thing I saw that was invisible before.”

Your observations may help someone else see their own system differently.

3. Share the Signal Deliberately

– a colleague,

– a student,

– a boss,

– a collaborator,

and add a short note:

“This made me think of how we work. Can we talk about it?”

Ecosystem thinking spreads not through viral posts, but through serious conversations between people who are trying to act differently.

This newsletter will be monthly. It will remain free. It will always respect your intelligence.

Let’s stop trying to conquer the world, and start trying to understand and heal the ecosystems we already live in.

This intellectual journey will continue in our next issue.

See you next month👋🏻

— Erkan Iscimen

Institute of Ecosystem Sciences

References:

1- Wikipedia

2-ChatGPT

3-Gemini

4-İş Filozofu

Dışarıdan zekâ gibi görünür, içeriden yılgınlık çıkar.

Bir şeyin doğru olmasına değil, komik olmasına daha hızlı tepki verdiğimiz bu dönemde; alay, inancın yerini alıyor. Çünkü inanmak riskli. Alay etmek risksiz.

Bugün bir cümle ikna etmiyor; ancak güldürürse geçer not alıyor. Gülmek, yanılma ihtimalini taşımıyor. Gülmek, bağ kurmayı gerektirmiyor. Gülmek, “Ben bu oyuna gelmem” demenin en hızlı yolu. Ve bu hızın adı, çoğu zaman kinizm.

Kinizm, hayal kırıklığını zekâya çevirip kendini koruyor.

Küçümseyerek güven üretiyor.

Mesafe koyarak kontrol hissi kuruyor.

Ama aynı mesafe yüzünden hayatın içine de giremiyoruz. Kendi hayatımıza Fransız kalmak!

Bu sayı, kinizmi “ahlaksızlık” diye yaftalamak için yazılmadı. Kinizmin nasıl çalıştığını, nerede koruduğunu ve nerede fakirleştirdiğini ortaya koymak için yazıldı. Çünkü toplumların en büyük krizi artık fikir krizi değil; inanma kapasitesi krizi. Ve bu kriz, sadece siyasetin değil; iş hayatının, ilişkilerin, sosyal medyanın ve giderek daha az duyabildiğimiz iç sesimizin krizi.

Tam da burada, tarihten bir figür çıkıp geliyor: Diyojen.

Ama Diyojen’i bugünkü kinik reflekslerle aynı sanmak, bir şeyleri ıskalamak olur.

Diyojen’in alayı, hayata sırt çeviren bir bıkkınlık değildi.

Hayata fazla bağlandığımız yapaylıklara bir neşterdi.

Bugünkü kinizm ise çoğu zaman neşter değil; anestezi.

Haydi başlayalım...

Kinizm nedir? İroniyle karıştırdığımız şey

Kinizm genellikle “gerçekçilik” diye konuşur.

Ama gerçekçilikle kinizm aynı şey değildir.

Gerçekçilik, hakikate yaklaşma çabasıdır. Kinizm ise hakikatin üzerine bir perde çekip “zaten böyle” ya da plazacayla “wow efekti yaratmadı” demektir. Gerçekçilik, karmaşıklığı taşır; kinizm karmaşıklığı küçümseyerek yönetir. Gerçekçilik, daha iyi bir ihtimali tamamen yok saymaz; kinizm ise üzerine toprak atar.

Kinizm, yüzeyde akıllılık gibi görünür. İroniyle aynı kıyafeti giyer: ince bir tebessüm, küçük bir göz devirmesi, kısa bir cümle, hızlı bir hüküm. Ama ironi bir araçtır; kinizm ise bir hapishane hücresidir. İnsan bir süre ironik olabilir; ama kinik olduğunda artık her şeyi o hücrenin minik penceresinden görür. Her şeyin bir “çıkar”ı vardır. Her şey “PR”dır. Her jest “manipülasyon”dur. Her iyi niyet “numara”dır.

Bu hapishane hücresinin avantajı şudur: yanılma ihtimalini azaltır.

Kinizm, bir tür risk sigortasıdır.

“Ben buna inanmadım ki zaten” deme hakkını cebinde tutmanın dayanılmaz hafifliği.

Ama bu sigortanın risk primi ağırdır:

İnsan bir süre sonra sadece yanılmaktan değil, yaşamaktan da vazgeçer. Çünkü yaşamak, bir şeye emek vermeyi gerektirir. Emek ise bir miktar inanç ister. İnanç; körlük değildir. İnanç; “buna değer” diyebilme cesaretidir.

Kinizm ise bu cesareti felç eder.

Diyojen: Antik kiniklikle modern kinizm arasındaki uçurum

Kinizm dediğimiz şeyin tarihsel kökü, Antik Yunan’daki “Kinikler”e kadar gider. Kinik kelimesi “köpek” imgesine dayanır: toplumun görgü kurallarına, statü işaretlerine, yapaylıklarına karşı törensiz ve çıplak bir yaşam. Ancak bu çizgi, bugünkü kinizmle aynı yerden yürümüyor.

Diyojen’in derdi insan değildi; insanın kendine kurduğu sahte düzenlerdi. İnsan, hakikati kaybettiği anda “iyi görünme”yi hayat sanır. Diyojen buna saldırdı. Ama saldırısı “insanlardan nefret” değildi. Saldırısı “yalanla yaşamak” sanrısınaydı.

Diyojen’e atfedilen en ünlü sahnelerden biri, gündüz vakti elinde fenerle dolaşıp “adam arıyorum” demesidir. (Tabi şimdilerde “cinsiyetçilik”le suçlanırdı, artık “insan arıyorum” demelisin Diyojen). Bunu “insan bulamıyorum” diye değil; “sahici insan arıyorum” diye okumak gerekir. Fener, dışarıyı aydınlatmak için değil; içeriye bakmak içindir. Diyojen’in feneri, kinizmin en temiz hâlini gösterir: Alay insanı küçültmek için değil, insanı uyandırmak içindir.

Bir başka sahne: Büyük İskender, Diyojen’in yanına gelir ve “Dile benden ne dilersen” der. Diyojen’in cevabı tarihe şu biçimde geçer: “Gölge etme, başka ihsan istemem.” Bu cümle, “kimseye güvenmem” cümlesi değildir. Bu cümle, “güç ve ihtişamın büyüsüne kapılmam” cümlesidir. Diyojen’in mesafesi insanlara değil; statüye, gösteriye, iktidarın şatafatına, çıkarın çekimineydi.

Diyojen’in bir varil/çömlek içinde yaşadığı anlatısı da aynı çizgidedir: Bu bir kaçış değil; fazlalıklardan kurtulma savaşıdır. Antik kiniklik, sahteyi ifşa edip özgürleşmek ister. Modern kinizm ise çoğu zaman sahteyi ifşa edip rahatlamak ister. Biri eyleme gider; diğeri alay etmeyi seçer. Biri bedel öder; diğeri eylemsizlikle konfor kurar.

Bu ayrım, bugünkü kinizmi anlamak için kilit konumdadır.

Neden şimdi? Kinizmi üreten çağ

Kinizmin bu kadar yaygınlaşmasının sebebi bir “kötü niyet” değil; çağın şartları.

Belirsizlik yükseldi. Kurumlara güven azaldı. Sözler tutulmadı. İddialar yıprandı. İnsanlar defalarca hayal kırıklığı yaşadı. Üstelik dikkat ekonomisi, her şeyi pazarlanabilir hale getirdi; pazarlanabilir hale geldikçe de her şey “pazarlama” gibi görünmeye başladı.

Bir kişi gerçekten iyi bir şey yapıyor olabilir. Ama ilk refleks “kim bilir neyin peşinde” oluyor. Bir kurum gerçekten iyi bir inisiyatif başlatıyor olabilir. Ama ilk refleks “reklam kokan hareketler” oluyor. Bir lider gerçekten bir fedakârlık yapıyor olabilir. Ama ilk refleks “kesin bir gizli gündemi var” ve/veya “bu adam/kadın var ya abi kesin bir proje” oluyor.

Bazen bu şüphe haklıdır. Dünyada sahicilik de var, sahtekârlık da var.

Sorun şu: Kinizm, haklı olmak için kanıt istemez. İma yeterlidir.

İma, zekâ hissi verir. Kanıt ise emek ister.

Kinizm emek sevmez; çünkü kinizm zaten yorgundur, yılgındır.

İnsan defalarca incinince, zihnin şu cümleyi kurması doğaldır: “Bir daha asla incinmeyeceğim.”

Kinizm, bu cümlenin sosyal hayattaki karşılığıdır.

İnanmamak, yanlış çıkma riskini sıfırlar.

Ama aynı anda bir şeyi de sıfırlar: başlama enerjisini.

Diyojen’in feneri arayıştı. Modern kinizm ise çoğu zaman feneri eline alıp aramaya çıkmaz; “zaten yok” diyerek evde kalır. Çağın trajedisi budur: Aramaktan vazgeçmiş bir zekâ.

Kinizmin dili: kısa hüküm, uzun yorgunluk

Kinizmin dili kısa ve kestirmecidir.

Çünkü uzun cümle risk taşır. Uzun cümle düşünmeyi gerektirir. Düşünmek ise bir yere bağlanmayı gerektirebilir. Kinizm bağlanmak istemez.

Kinik dil genellikle soru gibi başlar ama hüküm gibi biter. “Sence de…” diye başlar, “zaten…” diye bitirir. “Bunun arkasında…” diye başlar, “kesin…” diye bitirir. Bu bitiş, tartışmayı kapatan bir kilittir. Kilit kapanınca kişi rahatlar: “Anladım.”

Oysa çoğu zaman anlamamıştır. Sadece mesafe koymuştur, duvar örmüştür (hapishane hücresi işte böyle böyle oluşur).

Kinizm bir başka konfor daha üretir: Herkesin niyetini okuduğunu zannetmek. Bu, “görüyorum” hissi verir. Ama niyet okumak, çoğu zaman gerçeği görmek değil; gerçeğin yükünü taşımadan yönetmektir.

Diyojen’in alayı kapı kapatmazdı. Kaba olabilirdi, ama kapı açardı. Modern kinizm ise çoğu zaman “Ben zaten biliyorum” konforunu korur. Bugünkü kinik cümleler, toplumsal bir uyuşturucu gibi çalışır: uyuşturucu ama uyanıklık hissi veren türden.

İş hayatında kinizm: kurum içi çürümenin adı

Kinizm kurumlarda bir anda doğmaz. Genellikle birikmiş küçük hayal kırıklıklarının dilidir.

Bir yerde değerler konuşulur ama davranışlar değişmez.

Bir yerde liyakat anlatılır ama terfi başka patikadan ilerler.

Bir yerde şeffaflık afişe edilir ama kararlar kapalı kapılar ardında alınır.

Bir yerde “birlik” denir ama bazı insanlar sistematik olarak dışarıda kalır.

Bu tecrübeler tekrarlandıkça, çalışan zihni şu savunmayı kurar: “Bu oyunu ciddiye almıyorum.” Ciddiye almamak acıyı azaltır. Çünkü ciddiye alırsan ve karşılığı gelmezse; insan içeriden kırılır.

Kinizm, o kırılmayı içeriye gömmek için bulunmuş zekice bir paket gibidir.

Kurumda kinizm yayıldığında, önce performans düşmez. İlk düşen şey güvendir. Güven düşünce insanlar açık konuşmaz. Açık konuşmayınca sorunlar görünmez hale gelir. Sorunlar görünmez olunca sorunlar büyür. Sorunlar büyüdükçe insanlar daha kinik olur, kabuk bağlar. Döngü bu kadar basit ve bu kadar yıkıcıdır.

Kurumsal kinizm “gerçekçilik” gibi görünse de çoğu zaman teslimiyettir. Çünkü gerçekçilik, “olanı” görmek kadar “olabilecek olanı” da araştırmayı gerektirir. Kurumsal kinizm ise olabilecek olandan vazgeçer: “Buradan bir şey çıkmaz.” Kinizm tutukevine hoşgeldiniz!

Diyojen’in “gölge etme” cümlesi teslimiyet değildi; bağımsızlık ilanıydı. Kurumsal kinizm ise çoğu zaman bağımsızlık değil; içten içe vazgeçiştir. İnsan, oyunu değiştiremeyince oyunu küçümser. Küçümseyince acısı azalır. Ama kurumun ruhu da orada çürür.

Bir kurumun en tehlikeli çalışanı en tembeli değildir.

En tehlikeli çalışanı en kinik olanıdır.

Çünkü kinik çalışan sadece üretmezlik etmez; başkalarının üretme hevesini de sinsice kemirir.

Sosyal medyada kinizm: alayın ekonomisi

Kinizm sosyal medya için mükemmel yakıttır. Çünkü öfke kadar hızlı yayılan tek şey alaydır.

Alay kısa, keskin, paylaşılabilir ve “ben akıllıyım” hissi verir. Üstelik risk almadan. İnanırsan yanılabilirsin; alay edersen yanılmazsın. Bu yüzden sosyal medya, kinizmi bir erdem gibi ödüllendirebiliyor. Bir şeyin derin olması değil, iğneli olması dolaşıma giriyor.

Burada kinizm, “erken hüküm” ekonomisi kuruyor. Her şey hızlıca etiketleniyor. Her insan bir motivasyona indirgeniyor. Her içerik “kesin şunun için yapıldı” diye açıklanıyor. Bu açıklama biçimi dünyayı anlamıyor; dünyayı küçültüyor.

Diyojen’in feneri arayıştı. Sosyal medyanın kinizmi ise çoğu zaman arayış değil; teşhir. Teşhir hakikat üretmez; hakikat tüketir (Post truth?). Hız, kinizmi besler. Çünkü kinizm yavaşladığında zayıflar. Yavaşlıkta vicdan yetişir. Yavaşlıkta insan kendine şunu sorar: “Neyi atlıyorum?”

Kinizm bu soruları sevmez. “Aman abi şimdi kafa açma” şeklinde yaklaşır.

İlişkilerde kinizm: yakınlığın düşmanı

Kinizm, ilişkilerde en yıkıcı hâlini alır. Çünkü ilişki, bir miktar iyi niyet ister.

İyi niyet; safça teslim olmak değildir. İyi niyet; insanın insan olabileceğine dair minimum bir kredi açmaktır. Kinizm bu krediyi vermeyi aptallık sayar. Sürekli şüphe, sürekli test, sürekli küçümseme… Yakınlık kurmaz; yakınlığı yönetir. Yönetince de yakınlık olmaz; sadece kontrol olur.

Kinizm ilişkide şu soruyu sürekli fısıldar: “Bunun arkasında ne var?”

Oysa bazı şeylerin arkasında bir şey yoktur.

Bazen bir jest, sadece jesttir.

Bazen bir iyilik, sadece iyiliktir.

Bazen bir “nasılsın”, sadece “nasılsın”dır.

Kinizm bunu kabul edemez; çünkü kabul ederse savunmasız kalır.

Kinizm ilişkide yayıldığında, iki taraf da kendini savunmaya başlar. Savunma başlayınca ilişki bir sevgi alanı olmaktan çıkar; bir strateji alanına dönüşür. Strateji alanında ya kazanan çıkar ya kaybeden. İlişki böyle yaşamaz. Zeki olduğunu sanan yalnız insanlar fabrikası!

Kinizmin maliyeti: inanma kapasitesinin kaybı

Kinizm kısa vadede zihinsel ağrıyı azaltır.

Uzun vadede hayatı tatsızlaştırır.

Çünkü hayatın iyi tarafları da bir miktar inanç ister: bir işe başlamak, bir ilişkiye emek vermek, bir fikri savunmak, bir topluluğa dahil olmak… Hepsi risk taşır. Kinizm riski sıfırlar; ama anlamı da sıfırlar.

Kinizm, yanlış çıkma ihtimalini azaltırken, doğru çıkma ihtimalini de yok eder.

Kinizm, hayal kırıklığını önlerken, hayranlığı da önler.

Kinizm, kandırılmayı engellerken, bağ kurmayı da engeller.

Diyojen’in radikalliği bir “inanmama” değil; bir “fazlalıklara inanmama”ydı. O yüzden eylemdi. Modern kinizm ise çoğu zaman eylem değil; eylemsizliktir. Eylem risklidir, eylemsizlik güvenlidir. Kinizm güvenli olanı seçer. Sonra dünyaya kızar: “Niye değişmiyor?” Değişmez. Çünkü değişmesini “sen” engelledin. Tebrikler, hep birlikte başardınız:)

Kinizmden çıkış: saflık değil, cesaret

Kinizmden çıkış, pollyannacılık değildir.

Saflık, eleştirel düşünmenin yokluğudur.

Cesaretse, eleştirel düşünmeyle birlikte yine de bir şeye emek vermektir.

Kinizmden çıkmak, dünyayı pembe görmek değil; dünyayı olduğu gibi görüp yine de bir ucundan tutmayı seçmektir. Çünkü dünya kusurludur. Kusurlu diye hiçbir şeye emek vermemek, kusuru büyütmekten başka işe yaramaz. Çünkü “entropi saati” tik taklarına devam eder.

Diyojen’in dersini buraya taşımak mümkün: Sahteyi gördüğünde iki yol var. Ya sahteyi ifşa edip daha sahici bir hayat kurarsın; ya sahteyi ifşa edip kendini “üstün” hissedersin. Diyojen birincisini seçti. Modern kinizm çoğu zaman ikincisine kayıyor.

Kinizmden çıkış “her şeye inan” demek değildir.

Kinizmden çıkış “hiçbir şeye inanma” refleksini gevşetmektir.

İnsan kendine küçük bir alan açabilir: “Yanılabilirim ama deneyeceğim.”

Bu cümle basit görünüyor; ama çağın en büyük cesaretlerinden biri haline gelmiştir.

Sınırları koruyarak, kanıt arayarak, küçük denemeler yaparak… ama tamamen donmadan. Ölçülü inanç tam budur. Kinizm donmaktır; ölçülü inanç akmaktır.

Kapanış: kinizm zekâ değil, zekânın yorgun versiyonu

Kinizm, zekâ değildir; zekânın yorgun versiyonudur. İyi haber şudur: yorgunluk iyileşebilir. Kinizmden çıkmak dünyayı pembe görmek değil; dünyayı olduğu gibi görüp yine de bir şeye emek vermeyi seçmektir. Çünkü toplumlar inançla değil; inançsızlıkla çöker. İnsanlar da öyle.

Diyojen’in gündüz fenerle dolaşması, “insan yok” demek değildi; “sahiciyi arıyorum” demekti. Bugün belki aynı feneri elimize almak gerekiyor. Arayış, kinizmin panzehiridir. Aramayı bıraktığımız anda alay korur gibi yapar ama içi boşaltır.

Kinizm, kırılmamak için kalınlaşmaktır.

Ama kalınlaşan yer, bir süre sonra hissedemez. Kabuk bağlar.

Siz değerli okuyucularımızı İrlandalı yazar Samuel Beckett’in şu sözüyle baş başa bırakıyor ve yazımızı noktalıyoruz:

“Hep denedin, hep yenildin. Olsun. Gene dene, gene yenil. Daha iyi yenil.”

Sevgilerimle,

Erkan İşçimen

İş Filozofu Ekosistemi whatsApp topluluğumuza katılmak için: https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM

Yeni döngümüzde rotayı “her şeye yetişme telaşı”ndan biraz dışarı çıkarıyoruz. Döngümüzün kitabı: Bir Tek Şey (The ONE Thing)/Gary Keller & Jay Papasan, modern insanın bitmeyen “çok görev / çok hedef / çok koşturma” haline karşı, basit ama sert bir aynayı önümüze koyuyor:

Başarı, daha fazla şey yapmaktan değil; doğru tek şeyi seçip ona yeterince uzun süre odaklanmaktan gelir.

Bu kitap önce bir “verimlilik kitabı” gibi başlıyor ama hızla şuraya varıyor:

Hayat, “daha çok”la değil; odak, eleme ve takvim disipliniyle daha yaşanır bir şeye dönüşebilir.

“Bir Tek Şey” bize şunu hatırlatıyor:

“Öncelik tekildir. ‘Önceliklerim’ dediğin anda bile dağılma başlar.”

🧠 Bu Kitapta Ne Var?

• “Her şey önemli” yanılgısını kıran, odaklanmayı bir felsefeye çeviren net ilkeler

• Multitasking, denge miti, ‘acil’ tuzağı gibi modern alışkanlıkların gizli maliyetleri

• Tek bir soruyla (The Focusing Question) hayatı, işi ve hedefleri yeniden hizalama yaklaşımı

(Kitap kısa sayılır; ama etkisi uzun. Özellikle de uygulamaya geçerseniz.)

✍🏻 Yazarlar Hakkında: Gary Keller & Jay Papasan

Gary Keller, Keller Williams’ın kurucularından; iş dünyasında büyümeyi “odak” ve “kaldıraç” mantığıyla okuyan bir isim.

Jay Papasan ise bu yaklaşımı çerçeveleyen, onu okunur ve uygulanır hale getiren ortak yazar.

Birlikte şunu savunuyorlar:

Disiplin bir karakter meselesi değil; doğru tasarlanmış bir sistem meselesidir.

🧩 Okurken Bir Kenara Not Düşmelik 3 Soru

1. “Her şeye yetişme” beni güçlü mü kılıyor, yoksa görünmezce tüketiyor mu?

2. Hayatımda “proje”ye çevirdiğim hangi alanı tek bir hamleyle sadeleştirebilirim?

3. Bugün yalnızca bir şey yapacak olsam, hangisi diğer her şeyi daha kolay kılar?

🚀Kitabın ilk cümleleri bizden, gerisini alıp okumak sizden:

“Posta pulu gibi olun; gitmeniz gereken yere varana dek tek bir şeye sıkıca yapışın.” Josh Billings.

7 Haziran 1991 tarihinde, 112 dakikalığına yer yerinden oynadı. Gerçekte böyle bir şey olmadı tabii, ama öyle hissedildi.

Büyük başarı kazanmış komedi Şehirli Züppeler filmini izliyordum ve sinema salonu seyircilerin kahkahalarıyla çınlıyor, yıkılıyordu. Tüm zamanların en komik filmi olarak değerlendirilen film, aynı zamanda etrafına beklenmedik ölçüde bilgelik ve derinlemesine bakış da saçıyordu. Filmin unutulmaz sahnelerinden birinde, Jack Palance tarafından canlandırılan Curly adındaki cesur kovboy ve Billy Crystal tarafından canlandırılan şehirli züppe Mitch, başıboş sığırı aramak üzere gruptan ayrılır. Filmin büyük bölümünde aralarında uyuşmazlık olsa da, birlikte at binerken, hayat hakkında ettikleri sohbet esnasında sonunda ikilinin arasında bir bağ kurulmaya başlanmıştır. Curly bir ara dizginlerine asılıp atını aniden durdurur ve eyerinin üstünde Mitch’e doğru döner.

Curly: Hayatın sırrı nedir, biliyor musun?

Mitch: Hayır. Nedir?

Curly: İşte bu. (Bir parmağını havaya kaldırır.)

Mitch: Parmağın mı?

Curly: Tek şey. Sadece tek bir şey... Buna bağlı kaldığın sürece başka hiçbir şeyin anlamı yoktur.

Mitch: Harika, iyi de nedir bu tek şey?

Curly: Bunu sen düşünüp bulacaksın.

➕ Logos Kitap-Film Kulübü’ne Katılın

Kitabı okurken aklınıza düşen fikirleri, “durup düşündüren” yerleri ya da altını çizdiğiniz cümleleri yorumlarda paylaşın🙏🏻

Ayrıca Zoom buluşmaları ve diğer paylaşımlar için kulüp WhatsApp grubumuza katılabilirsiniz:

https://chat.whatsapp.com/KIgu9ZThRfz5nZLjv5LoOu?mode=ems_copy_t

Sevgilerle,

Erkan İşçimen

Heisenberg ve Schrödinger’i duymuş olabilirsiniz. Bohr’un adını biliyor olabilirsiniz. “Çift yarık deneyi”ni bir yerlerden izlemiş, “dolanıklık” diye bir kavrama denk gelmiş olabilirsiniz. Ya da kulak dolgunluğunuz olabilir ama şu ana kadar detayına hiç inmemiştiniz...

Ama şunu söyleyebilirim: Kuantum bir “fizik konusu” olmanın ötesinde, insanın zihnini esneten bir gerçeklik şoklaması. Çünkü kuantum, bize yıllardır konfor sağlayan bir şeyi elimizden alıyor:

“Dünya öngörülebilir, her şey ölçülebilir, doğru tektir, yeterince veriyle kesin karar verilir.”

Kuantum, işte tam olarak buraya saldırıyor.

Ve bu saldırı yalnızca atom altı parçacıklara değil; kariyer kararlarına, ilişkilere, işletme yönetimine, eğitim sistemine, hatta ‘kendini bilme’ iddiasına kadar uzanıyor.

Bu sayımızın amacı “kuantumun derinliklerine inmek” değil. Zaten haddimiz de değil:) Bir yandan kuantum, öyle okuyarak öğrenilecek bir şey de değil; zihne yüklenecek yeni bir işletim sistemi gibi içselleştirilecek bir şey.

Amacımız şu: Kuantumu anlamasanız bile, kuantumun hayatınıza dahil ettiği üç büyük gerçeği görmeniz:

1. Tek doğrularımız, sandığımız kadar güçlü değil.

2. Ölçümü bu kadar kutsamak doğru değil; her ölçümün bir bedeli; ihmal ettiği/dışarıda bıraktığı gerçekler var.

3. Katı sistemler güven üretmez; yalnızca daha fazla kırılganlık üretir.

Kuantum niye bu kadar “rahatsız edici”?

Çünkü kuantum, zihnimizin en sevdiği oyuncakla sanki alay ediyor: deterministik dünya inancıyla.

Determinizm nedir?

Deterministik dünya şunu sever:

• “Bunu yaparsan şu olur.”

• “Doğru karar vardır.”

• “Yanlış karar vardır.”

• “Yeterince ölçersen yönetirsin.”

• “Yeterince planlarsan kontrol edersin.”

Bu, Newton’la birlikte modern dünyanın ana dili oldu. Newton yalnızca fizik kurallarını yazmadı, yalnızca kalkülüsü bulmadı; farkında olmadan zihinsel bir yönetim kültürü de yazdı.

Biz bugün iş yerinde süreç tasarlarken, KPI kovalarken, performans sistemi kurarken, eğitim planı yaparken, birini işe alırken, bir ilişkiyi “doğru mu yanlış mı” diye tartarken… Newtoncu reflekslerle hareket ediyoruz:

“Her şeyi tarif et. Her şeyi ölç. Her şeyi standardize et. Belirsizliği sıfırla.”

Kuantum ise diyor ki:

Belirsizliği sıfırlayamazsın.

Bazı belirsizlikler “bilmediğimiz için” değil; dünyanın dokusu öyle olduğu için vardır.

Ve işte burası biraz sarsıcı:

Belirsizliği inkâr ettiğin her yerde, yüksek sesli bir özgüven üretirsin ama aynı zamanda gizli bir kırılganlık da üretirsin.

Aristo’dan Newton’a: “Tek doğru sarhoşluğu” nasıl doğdu?

Kuantumu konuşacaksak kökenlerine de göz atmak zorundayız.

Aristo: Sınıflandırma ve düzen verme

Aristo’nun mirası çok güçlü: Dünyayı sınıflandır, tanımla, düzenle…

Bu bize bilimsel düşüncenin zeminini hazırladı. Ama aynı miras, bir yan etki de üretti:

“Dünya sınıflandırılabilir olduğuna göre, karar da sınıflandırılabilir. İnsan da sınıflandırılabilir.”

Bugün “şuradan adam çıkar / çıkmaz”, “şu nesil şöyledir”, “bu müşteri böyle olur”, “bu sektör böyledir” diye konuşmamızın arkasında, çoğu zaman Aristocu etiketleme kolaycılığı var.

Newton: Matematik ve kesinlik büyüsü

Newton bu düzeni matematiğe bağlayınca, zihinler şöyle sandı:

“Demek ki her şey hesaplanabilir.”

Newton’un kurduğu dünya, insanı bir nevi şımarttı. Çünkü kesinlik inancı, insan için bir uyuşturucudur.

Kesinlik sana şunu fısıldar:

• “Korkmana gerek yok.”

• “Yanılma ihtimalin düşük.”

• “Doğruyu bulursan kontrol sende.”

Modern yönetim kültürü işte tam da bu yüzden, gizliden gizliye Newton hayranı ve kesinlik bağımlısıdır.

KPI bağımlılığı… rapor bağımlılığı… skor bağımlılığı… “ölçmediğim şeyi yönetemem” dogması…

1900’ler: Bir çatlak açıldı ve zihnin zemini oynadı

Sonra 1900’lerin başında bir şey oldu.

Newton’un “makine evreni” kusursuz görünüyordu ama küçük birkaç pürüz/tutarsızlık içeriyordu. Dünyayı doğru bir biçimde yağlasak bu gıcırtılar susar mıydı?

Ama öyle olmadı. Önce Faraday, görünmeyenleri görmemizi sağladı. Sonra bu pürüzler üzerine giden Max Planck bir kapıyı araladı. Einstein ise başka bir kapıyı zorladı.

Bohr–Heisenberg–Schrödinger, o kapıdan içeri girince de olanlar oldu. İnsanlık, odanın içinde şununla karşılaştı:

“Bu dünya, bizim ‘kesinlik’ ihtiyacımıza göre tasarlanmamış.”

Kuantumun ortaya çıkışı teknik bir detay değil; algı devrimi.

Kuantumun üç tokadı: Olasılık, Ölçüm, Gözlemci

Bu bölüm kritik. Kuantumu “hayata bağlayan” asıl yer burası.

Tokat 1: Tek doğru değil, olasılıklar kümesi

Atomun etrafındaki elektronun yerini “nokta” gibi hayal etmek güzel. Ama kuantum bize şunu söylüyor: Elektron, bizim algı konforumuza göre “tam orada” durmak zorunda değil.

Onu ancak bir olasılık dağılımı gibi düşünebiliriz.

İş hayatına çevirdiğimizde:

• Bir aday “iyi” ya da “kötü” değildir; bir olasılık dağılımdır.

• Bir iş fikri “tutar” ya da “tutmaz” değildir; bir olasılık dağılımdır.

• Bir ilişki “doğru” ya da “yanlış” değildir; bir olasılık dağılımdır.

Tek doğru aramak, çoğu zaman olasılık yönetimini öldürür.

Tokat 2: Ölçüm masum değil; ölçüm sistemi değiştirir

Kuantumun en sinir bozucu tarafı şu:

Bir şeyi ölçmeye çalıştığında, ölçtüğün şeyi değiştiriyorsun.

Yönetimde bu her gün yaşanır:

• KPI koyarsın → insanlar KPI’yi optimize eder, işi değil.

• Puanlama getirirsin → insan davranışı puana göre şekillenir.

• Performans ölçersin → “performans görünümü” büyür, gerçek performans değil.

Yani “ölçüm”, bazen yönetmek değil; oyun kurmaktır.

Ve oyun kurduğun yerde, sistemin ruhunu bozma ihtimalin vardır.

Tokat 3: Belirsizlik “bilgi eksikliği” değil; doğanın dili

Biz belirsizliği genelde şöyle yorumlarız:

“Yeterince araştırmadım.”

“Yeterince veri toplamadım.”

“Yeterince düşünmedim.”

Kuantum şunu ekler:

Bazı belirsizlikler, yeterince veriyle çözülemez.

Çünkü belirsizlik, dünyanın dokusunun parçasıdır.

Bu, insan zihnine ağır gelir. Çünkü hepimiz az ya da çok kontrol delisiyiz.

Ama kontrol delisi olduğumuz için de, farkında olmadan şunu yaparız:

Belirsizliği “yokmuş gibi” yaşarız.

Ve bunun bedelini sonra “kriz” diye öderiz.

Oysa belirsizlik, üzerinde oturduğumuzda sıcacık gelen ve hiç bırakmak istemediğimiz o yönetim koltuklarının yegane varlık nedenidir:)

Kuantumun iş dünyasına çevirisi: “Katı sistem” yerine “yaşayan sistem”

Burada net konuşacağım:

Birçok kurumun en büyük problemi strateji değil.

Birçok kurumun en büyük problemi teknoloji değil.

Birçok kurumun en büyük problemi kaynak değil.

En büyük problem: katılık.

Katılık, belirsizlikte kırılır.

Kuantum bize şunu öğütlüyor:

• “Kuralları yaz.” Evet.

• “Süreçleri tanımla.” Evet.

• “Ama sistemi canlı tut.” İşte asıl mesele bu.

Yaşayan sistem ne demek?

• Sürekli geri bildirim alan

• Geri bildirimi savunma üretmek yerine öğrenmeye çeviren

• Güncellemeyi yılda bir tören değil, günlük reflekse dönüştüren

• “Benim sistemim oturdu/oturuyor” diye kibirlenmeyen

• Belirsizlikte paniklemeyen

• Çoklu senaryo kurabilen

Kuantum şunu söyler:

“Sistemi dışarıya ve adaptasyona kapanmış kurum, geleceğine ateşe veren kurumdur.”

Eğitim, kariyer, ilişki: Kuantum burada ne işe yarıyor?

Kuantumla ilgili şu yanlış var: “Bu sadece fizik.”

Hayır. Bu bir zihin modeli.

Eğitim

Eğitim çoğu zaman Newtoncudur:

• doğru-yanlış

• test

• puan

• sıralama

• tek cevap

Ama hayat kuantumcudur:

• belirsiz

• çoklu senaryo

• geri bildirim

• revizyon

• deneme-yanılma

Bu yüzden okulda başarılı olup hayatta tökezleyen insan sayısı çoktur.

Çünkü mevcut okullar deterministik; hayatsa olasılıksal.

Kariyer

Kariyerde “tek doğru meslek” miti vardır.

Kuantum buna güler. “Kul plan yapar, kader gülermişte” bahsi geçen kaderin dili kuantum olabilir mi:)?

Kariyer, bir çizgi değil; bir olasılık ağacıdır.

Her seçim yeni bir dal açar, bazı dalları kapatır.

Ve çoğu zaman “en iyi dal”, seçmeden önce görülemez.

Dal, yürüdükçe güçlenir.

İlişki

İlişkiler içinde de deterministik bir zehir gezinir:

• “Bu insan böyledir.”

• “Ben buyum.”

• “Bizden olmaz.”

Kuantum şunu sürekli hatırlatır:

İnsan davranışı da “sabit bir değer” değildir; dağılımdır.

Aynı insan, farklı koşullarda başka bir dağılım gösterebilir.

Bu “her şey mubahtır” demek değil; bu “etiketle karar verme” kolaycılığına karşı bir uyarıdır.

Kuantum ve “ölçüm fetişizmi”: Belki de en tehlikeli modern ideoloji

Modern dünyanın gizli ideolojisi şudur: ölçüm.

Ölçemiyorsan yok say.

Ölçemiyorsan yönetemezsin.

Ölçemiyorsan konuşma.

Kuantum buna şunu ekliyor:

Bazı şeyler ölçülerek yönetilemez.

Hatta bazı şeyleri ölçmeye çalışmak, o şeyi dengesini bozar.

Örnek:

• Güven ölçümü: ölçtükçe performans gösterisine döner.

• Kültür ölçümü: ölçtükçe sloganlaşır.

• Yaratıcılık ölçümü: ölçtükçe risk alma ölür.

Buradan hareketle “ölçüm”e karşı olduğumu düşünmeyin, tabi ki değilim. Hayatımın birçoğunu da ölçümden kazanıyorum:) Ama ölçümü kutsallaştıran/putlaştıran yaklaşımlara karşıyım.

Kuantum bize şunu söyler:

“Ölçüm araçlardan yalnızca biridir. Her şey demek değildir.”

Kuantumun asıl hediyesi: Belirsizlikle yaşamayı öğrenmek

Kuantumun büyük hediyesi “bilgi” değil.

Kuantumun büyük hediyesi: dayanıklılık.

Belirsizlikle yaşamayı öğrenmek şu demek:

• “Bilmiyorum” demeyi utanılacak bir şey olmaktan çıkarmak

• Kesinlik arayışını “zihinsel konfor” olarak teşhis etmek

• Çoklu senaryo üretmek

• Geri bildirimi düşman değil veri/maden olarak görmek

• Güncellemeyi zayıflık değil güç saymak

Belirsizlikle yaşamayı bilmeyen kişi şunları yapar:

• ya dogmatikleşir

• ya paranoyaklaşır

• ya da donup kalır

Belirsizlikle yaşamayı bilen kişiyse şunları:

• aksiyon alır

• geri bildirim toplar

• revize eder

• devam eder

Kuantum bize şunu fısıldıyor:

Dünya senin kesinlik ihtiyacına göre kurulmadı.

Ama sen, belirsizliğe dayanıklı bir zihin kurabilirsin.

Ve o zaman şunu kazanırsın:

• daha iyi karar

• daha iyi ilişki

• daha iyi yönetim

• daha iyi öğrenme

• daha az kibir

• daha çok adaptasyon

baskın ebeveyn, baskın eş, kurum kültürü, sosyal çevre, korku rejimi, “el âlem” değil sen yönetirsin işte o zaman hayatını.

Kuantumla İlgili Öneriler

Kuantumla ilgili bu sayıda kıvılcımını çaktığımız ateşi büyütebilmeniz için buraya bir kişi, bir film, bir kitap bırakıyorum:

👤 Kişi: Max Planck

Dalgalara kafayı taktı ve kuantumu keşfetti.

🎬 Film: Yıldızlararası (Interstellar)

Kara delik, olay ufku, görelilik kuantumun temel ilkelerine ilişkin eşsiz farkındalıklar.

📘 Kitap: Zamanın Kısa Tarihi / Stephen Hawking

Evrenin temel yasaları üzerine kafa yormaya başlamak için eğlenceli ve ufuk açıcı bir başlangıç.

Tekrar edelim:

Dünya senin kesinlik ihtiyacına göre kurulmadı.

Ama sen, belirsizliğe dayanıklı bir zihin kurabilirsin.

Bu sayımızda “kuantumun fırsat maliyeti”ni konuştuk;

Artık top sende, çünkü hayatının ipleri senin elinde.

Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:

Sevgiler,

Erkan İşçimen