☕️DANIŞMANLAR KAHVESİ#1 — MOBBİNG / LERZAN ERKAN
Bu sayımızda konuğumuz, uzun yıllardır insan kaynakları dünyasının içinde olan ve işi “insan” olan yerlerdeki görünmez kırılmaları çok iyi bilen Lerzan Erkan. 30+ yıllık İK deneyiminin yanında iş sağlığı–güvenliği tarafında da güçlü bir birikimi var; son dönemde özellikle mobbing (psikolojik taciz) ve psikososyal riskler başlıklarında anlattıklarıyla pek çok kişiye “yalnız değilim” dedirtiyor. Danışmanlar Kahvesi’nin YouTube’daki yeni, daha derinlikli formatının ilk bölümünde de onunla, mobbing deyince neyi kastediyoruz, neyi karıştırıyoruz; bir çalışan bunu nasıl fark eder, kurumlar nerede sınıfta kalır gibi soruların altını üstüne getirdik.
(Metin boyunca LE: Lerzan Erkan , Eİ: Erkan ISCIMEN olarak kullanılmıştır.)
Eİ: Değerli izleyenler merhabalar. Bugün çok heyecanlıyız. Yeni bir programa başlıyoruz. Danışmanlar Kahvesi adında, bundan önce böyle her ayın ilk perşembesi, Zoom toplantıları olarak ilerleyen bir süreçti Danışmanlar Kahvesi. Bu yılbaşı itibariyle, 2026’nın başı itibariyle bunu böyle daha derinliğine, daha doyurucu uzmanlarla, danışmanları konuk olarak aldığımız bir formata çevirmeye karar verdik ve sağ olsun Lerzan Hanım da ilk konuğumuz oldu. Davetimizi kabul ettiği için çok teşekkür ediyoruz. Hoş geldiniz Lerzan Hanım.
LE: Hoş bulduk Erkan Bey. Merhaba değerli izleyicilerimiz.
Eİ: Ben biraz sizi tanıtayım ufaktan. Ondan sonra da sohbete geçeriz üzerine. Lerzan Erkan, çok değerli bir insan kaynakları profesyoneli. Linkedin ortamlarında vakit geçirenler ya da bu konularla ilgilenenler kendisinin ismini bir yerlerde kesin duymuşlardır. Son dönemde adından biraz daha, Boğaziçi Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi’nde verdiği mobbing eğitimleriyle söz ettiriyor. Özünde tabi 30 yılı aşkın bir tecrübesi var İK profesyoneli olarak; bunun 15 yılı da iş sağlığı güvenliği alanında, üzerine onu da eklemiş durumda. Oralarda bilirkişilikleri bile var.
Son zamanlarda gördüğümüz kadarıyla toplumsal cinsiyet eşitliği ve mobbing gibi bazı alanlarda da bir otorite olma yolunda. Çünkü ben ne zaman bu konularla ilgili bir şeyler arasam kendisine denk geliyorum. Zaten tanışıklığımız var ama konu “mobbing” olunca, ilk bölümümüzde sizi ağırlamak istedik.
Öncelikle tekrar teşekkür ediyorum. Hoş geldiniz. Çok değerli bir özgeçmişiniz, birikiminiz var. Hatta başladığınız yerde belki şansınız biraz da o Ereğli Demir Çelik gibi çok güçlü bir ortamda başlamışsınız kariyerinize. Tekrar hoş geldiniz diyeyim ben size.
LE: Hoş bulduk. Çok teşekkür ederim Erkan Bey. Ben de burada olmaktan, ilk konuğunuz olmaktan hem çok mutluyum hem de çok gururluyum. Ne mutlu ki Danışmanlar Kahvesi’nin bu yeni formatında beraberiz. Sizin bu konuya hassasiyetiniz ve öncelik vermeniz de benim için ayrıca büyük gurur kaynağı. Size ve Didem Hanım’a (Mindturtle Türkiye Kurucu Ortağı Didem Sever) çok teşekkür ediyorum.
Eİ: Rica ederiz. Biz teşekkür ederiz. Siz hep bizim öncelikli konularımızla ilgileniyorsunuz. Öyle bir denk gelme var aramızda diyelim:) Sağ olun. Teşekkür ederiz.
Mobbing nedir, ne değildir?
Eİ: Öncelikle şimdi mobbingin tanımıyla başlayalım istiyoruz. Aslında mobbing deyince bizim normalde sokakta yaşayan düz vatandaşın ya da iş yerlerinde çalışan, fabrikada olabilir, ofis yerlerinde olabilir insanların aklına farklı farklı şeyler geliyor. Ama biz bunu biraz daha uzmanının ağzından, danışmanının, otoritesinin ağzından dinleyelim isteriz… Sizin aklınızda neler canlanıyor? Mobbing nerede başlar, nerede biter? Nedir, ne değildir gibi biraz bir tanım tarafına girersek çok seviniriz.
LE: Elbette. Çok teşekkür ederim. Şimdi aslında mobbing kavramı gerçekten son yıllarda çok fazla karmaşık anlatılıyor. Ben bunu şöyle anlatıyorum eğitimlerde ve bana sorulan sorularda:
Erkan Bey, şimdi 1980’lerin başında Heinz Leymann diye bir bilim insanı var. İnsan davranışı konusunda mobbing’i ilk tanımlayan o. Bir araştırma sırasında bu tanıma ulaşıyor ve onun tabiriyle şu aslında mobbing: Bir veya birkaç kişinin bir kişiye, veya birçok kişiye de olabilir bu çoğul da olabilir, sistematik bir biçimde ahlak dışı yöntemlerle uzun bir süre devam ettirdiği bir çeşit psikolojik terör olarak tanımlıyor mobbing’i.
Tabii biz Türkçe’de karşılığı işte psikolojik taciz dediğimiz, “bezdiri” dediğimiz kavramda aslında sistemli, planlı belki de halk deyimiyle sinsice, iş yerinde yapılan ve mağduru yani mobbinge uğrayan kişiyi işten uzaklaştırma niyeti taşıyan uzun soluklu davranışlar bütünü diyebiliriz mobbing için.
Diğer davranışlardan yani bir çatışmadan, bir iletişim kavgasından ya da işte otoriter bir yöneticinin davranışlarından ayırmamız için aslında şablonumuz bu. Yani özellikleri dersek mobbingin bir sistematik olması, planlı bir şekilde davranılması, iş yerinde gerçekleşmesi, bu davranışların uzun süredir olması ve mağduru yani mobbinge uğrayan bireyi, çalışanı iş yerinden uzaklaştırma niyetiyle yapılması gerekiyor. Bu dört unsur varsa bu davranışları biz mobbing olarak tanımlıyoruz.
Sizin bu sorunuz bana şunu hatırlatıyor. Genellikle sorulan sorulardan bir tanesi şu: “Yöneticim sürekli yüksek sesle bağırıyor, çağırıyor. Bu mobbing midir?” Şimdi açıkçası bunun mobbing olması için biraz evvel bahsettiğim bu dört unsuru taşıması gerekiyor. Hani sert davranışlı, sürekli sorgulayan mikro yöneticilik yapan bir yöneticiniz varsa ve tüm bağlı çalışanlarına sürekli yüksek sesle konuşuyorsa bu mobbing olarak nitelendirilemez.
Eİ: O zaman şöyle diyebilir miyiz acaba? Her psikolojik şiddet, mobbing değildir. Bu psikolojik bir şiddet olabilir. Bir şekilde karşı tarafı yine olumsuz etkiliyor, moralini bozuyor, özgüvenini, özsaygısını zedeliyor olabilir ama, sistematik, planlı, uzun döneme yayılmış ve işten uzaklaştırma, işten ayrılmasını sağlama niyeti olmaması onu mobbing yapmıyor ama psikolojik şiddet yapıyor diyebilir miyiz?
LE: Evet, denebilir. Tabii burada şiddetin birçok çeşidi var. Siz de biliyorsunuz: psikolojik şiddet, ekonomik şiddet, fiziksel şiddet, cinsel şiddet, taciz gibi bütün bu davranışlar farklı farklı tanımlar da içeriyor. Kişinin, yani bireyin özellikle bu şiddeti yapan bireyin kişisel özellikleri ve sergilenen tutum ve davranışlar bunları ayırt etmemizi sağlıyor.
Bir kişi, biraz evvel sizin de bahsettiğiniz gibi, sürekli sert bir tutum içindeyse, yüksek sesle konuşuyorsa; bir yöneticiden bahsediyorum, sürekli kontrol mekanizması çalıştırıyorsa, sorguluyorsa yapılan işi… Bu davranışların sebeplerine bir bakmak gerekiyor. Kişilik özellikleri anlamında da söylüyorum. Elbette bunun doğurduğu şiddete, psikolojik şiddete de ayrıca temel anlamda bir değerlendirme, kapsamlı bir değerlendirme yapmak lazım.
Eİ: Burada belki de genelde şöyle oluyor… Bir kavramın böyle hani ilk kez o duyulduğu için, mesela yapay zekada da mesela birçok türler filan var ama yapay zekanın bir türü şu an çok önde: üretken yapay zeka. Ve hep ona yapay zeka diyorlar. Burada da mobbingi böyle bir bağlamda bir kavram olarak ilk kez duydukları için sanırım her türlü sertliğe, şiddete, hoş olmayan davranışa mobbing adını takma gibi bir eğilim mi var acaba?
LE: Evet. Evet. Kesinlikle böyle bir eğilim var. Bu eğilimi de bizlerin düzeltmesi gerekir diye düşünüyorum. Biz uzmanların diyelim.
Nedenler: Kurumsal ve bireysel
Eİ: Peki bu mobbing’in o zaman bazı nedenleri de var. Hani planlı bir şekilde birini işten uzaklaştırmak istiyorsa… Mesela bazı yerlerde denk geldiğimiz, hani böyle konuşulduğuna denk geldiğimiz gözlem olarak elimde vaka yok ama... Bazen oluyor ya işte tazminat vermemek için ya da onun yerine başka birini yerleştirebilmek için olabilir.
Bu benim bir kez başıma gelmişti. Ama engel olduk. Bir üniversitede asistan olacaktım. Beni asistanlıktan soğutmaya çalışmıştı bir hocamız rahmetli. Sonra ben girdim yine de. Sonra bir baktım, başka birini alma planı varmış filan gibi.
O zaman arkada aslında belli amaçları var. Böyle planlı işten çıkarmasının herhalde amacı var arkada böyle sinsice dediğiniz tarzda bir şey yapıldığına göre.
LE: Evet. Aslında bunun nedenlerini iki boyutta incelemek mümkün Erkan Bey. Bir tanesi bireysel nedenler var. Bir de kurumsal nedenler var.
Şimdi ben bunu söylediğim zaman hemen bana sorular geliyor: “Kurumlar mobbing yapar mı?” Maalesef sizin de verdiğiniz örnek gibi mobbinge aracılık ediyor bazen kurumlar. İşte istenmeyen bir çalışandan tazminatsız kurtulmak için; yaş olarak ileri olduğunu düşündüğü, yaşlı olduğunu düşündüğü, emekliliği dolmuş çalışanlar yerine genç iş gücü istihdam etmek için; ya da belli bir değişikliğe, değişime ayak uyduramadığını düşündüğü çalışanlar için mobing uygulanmasını sağlıyor kurumlar. Dolayısıyla kurumsal nedenleri aslında bunlar diyebiliriz.
Bir de bireysel nedenler var mobbing yapanlar için. Bunlardan bir tanesi aslında bir takım içinde, grup içinde o mobbing mağduru mobbing yapılan kişiye belli kuralları benimsetmek, işte biraz da baskı yapmak amaçlı mobbing yapılıyor.
Bir diğeri düşmanca bir his. Diyelim ki takım yöneticisi takımdaki bir kişiye, bireye bir çatışma yaşadılar. Burada bir düşmanlık hissi beslendi. Orada ego devreye giriyor, hepimizin bildiği. O ego yüzünden düşmanca hislerle hemen o sistematikler kuruluyor. Hatta birkaç kişiyi de dahil ederek kişiyi uzaklaştırma niyetiyle planlı hesaplı mobing yapılabiliyor.
Bir diğeri de kalıp yargılarımız. Biliyorum böyle vakalar ya da olaylar… İşte ben A takımını tutuyorum, takımımın içindeki bir çalışma arkadaşım B takımını tutuyor. O takımlar arasındaki ezeli rekabet yüzünden bir kalıp yargıyla o kişiye karşı bir bezdirme, bir yıldırma, kişinin işten ayrılmasına sebep olacak davranışları sergileyebiliyor insanlar.
Dolayısıyla hem kurumsal hem de bireysel nedenlere baktığımız zaman bu nedenlerin mobbing mağduriyeti oluşturduğunu söylemek mümkün.
Tabii kurumların mobbing mağduru yaratması bir stratejiyle mümkün oluyor. Sizin de söylediğiniz gibi o çalışanlardan tazminatsız, maliyetsiz kurtulma stratejisiyle daha çok mobbing ortamı yaratılıyor kurum yöneticileri, yönetimleri tarafından. Bu tabii bizim aslında çalışma ortamlarından tamamen arınması gereken bir strateji diye düşünüyorum ben bunu.
Eğer biz bir çalışanın performansından memnun değilsek, kurum bazlı konuşuyorum, o performanstan neden memnun olmadığımızı çok açık bir iletişim yöntemiyle objektif ve adil değerlendirerek, kişinin de bu anlamda değerlendirmesini alarak ilerlemek doğru olan yöntem diyebilirim.
Kırmızı bayraklar ve davranış örnekleri
Eİ: Burada normalde kurumsal tarafı bayağı bir konuşacağız zaten. Siz tabii mobbing tarafında, ben yönetim danışmanlığı tarafında bayağı bir tecrübeye sahibiz; orada bayağı bir edeceğimiz sohbet var ama ilk olarak bizi izleyenler belki ipucu yakalar diye bir konuya girmek istiyorum.
Bu bağlamda kırmızı bayraklar var mıdır? Yani kişi diyelim ki sıradan bir çalışan işine gücüne gidiyor. Yani sıradan derken yönetici değil vesaire ya da herhangi bir girişimci değil. Dolayısıyla bu kişi kendini hoşnut etmeyen bazı davranışlar altında. Bu mobbing mi değil mi? Bunun ipucunu nasıl yakalayabilir? Ya da izini nasıl sürebilir?
Bazen çünkü insanı çelişkide de bırakıyorlar. Yani bu mobbing uygulamaları paralelinde. Bunları da hep yeni yeni duyuyoruz. Gaslightingtir, bilmem nedir… Değişik değişik kavramlar taktikler var böyle.
İnsanı kendinden şüphe ettiriyorlar… Yani mobbing yapıyor belki; üzerine bir de sen bununla ilgili tedbir aldığın zaman ya da tepki gösterdiğin zaman onu da mobbingin içine paketleyip geri veriyor gibi… “Abartıyorsun” diyor sana, “alıngansın” diyor. Buralarda nasıl davranmalı çalışan arkadaşlarımız?
LE: Evet. Şimdi biraz evvel başta bahsettiğim bilim insanı literatürde mobbing davranışlarını farklı kategoriler altında tanımlamış. Yani itibara saldırı, mesleki duruma saldırı, iletişime saldırı, fiziksel sağlığa saldırı yönünde.
Şimdi bu davranışları sayarken örnek vermek için söylüyorum... Örneğin niteliklerinizden daha düşük işler verilmesi size, işinizin sıklıkla değiştirilmesi, yok sayılmanız, belli bir toplantıya davet edilmemeniz, iletişiminizin diğer çalışanlarla kesilmesi, herhangi bir engelinizle alay edilmesi; ya da biraz evvel sizin söylediğiniz gibi akıl hastasıymışsınız gibi algı oluşturulmaya çalışılması; ya da işte sürekli arkanızdan fısıltı gazetesi çalıştırılması, hiç olmayan şeylerin varmış gibi gösterilmesi…
Aslında bunlar mobbing davranışı olarak sayılıyor Leymann tarafından da. Ve günümüzde yargı tarafındaki uygulamalara da baktığınızda bu tip davranışların sürekli olması, sistematik bir biçimde sergilenmesi ve sizi uzaklaştırma niyeti taşıması noktasında mobbing davranışı olarak kabul ediliyor.
Kırmızı bayrak… Bu davranışlar biraz evvel saydığım ipucu olabilecek davranışlar. Birden fazla davranış aynı anda sergilenebilir Erkan Bey. Ya da bir davranış sürekli hale getirilebilir.
Örnek vermek istiyorum: İş yeriniz değiştirildi. Sizi görev yaptığınız odadan farklı bir odaya da aldılar. O iş yerinde diyelim ki masanızı ve bilgisayarınızı bir tuvaletin önüne koydular. İşte bu mobbing davranışı.
Eİ: Hmm anlıyorum.
LE: Evet. Evet. Yani sizin gitmenizi istiyorlar oradan. Bu böyle bariz noktada bu bir mobbing davranışı. Ya da kapısı dahi olmayan bir iş yerinde çalışmaya zorlandınız. Metruk bir odada, bir ortamda bu da bir mobbing davranışı.
Burada bunu ayırt etme noktasında biraz evvel saydığım hususlar, unsurlar aslında bizim şablonumuz. Ben hangi davranış mobbing, bu sinyali nereden alacağım? Sistematik olup olmadığını kontrol edeceğim.
Nasıl kontrol edeceğim? Bana karşı sergilenen bu davranışlar bütünü, benim işten uzaklaşmam maksadıyla mı yapılıyor? Bu soruları doğru cevaplamamız lazım değerlendirirken...
Lokasyon değişikliği örneği
Eİ: Peki diyelim ki şöyle bir uygulama da mobbing kapsamına girer mi acaba? Diyelim ki bir çalışan evine yakın bir yerde bir işe gidip geliyor. O yerin başka bir şubesi var ya da başka bir üretim merkezi var. Ama çok çok uzak. Mesela diyelim ki nerede olsun? Gebze’de olsun arkadaş. Gebze’de çalışıyor olsun. Kendisi de Pendik’te oturuyor olsun ama kendisini hep böyle Çorlu’ya göndermeye başlamak. Başta öyle anlaşılmamış ama sen artık Çorlu’da çalışacaksın vesaire. Hiç de gereği yok bir yandan, iş anlamında böyle bir şeyin aslında. Mesela bu mobbing sayılır mı?
LE: Bu aslında bizim İş Kanunumuz açısından değerlendirmek gereken bir husus. Bu çalışma şartında esaslı değişiklik. Eğer bireyin iş sözleşmesinde buna benzer bir değişiklik yapma hakkı tanımlanmışsa ve bu da işçi tarafından, çalışan tarafından kabul edilmişse, elbette bu çalışma şartlarındaki esaslı değişiklik noktasında çalışanın onayının, rızasının alınması gerekli.
Tabii bu alınsa bile daha sonradan bir fesih söz konusu olduğunda, iş akti feshi söz konusu olduğunda yargımız şuna bakıyor: Bu kişinin çalışma şartlarındaki değişikliğin etkisini… yani evinden, örnek vermek için söylüyorum belirttiğiniz için, 250 km uzaktaki yere gitmesi için kaç tane vasıta değiştirecek? Maliyeti ne olacak ve benzeri konular değerlendirildi mi? Başka bir yer sunuldu mu kendisine? Bütün bunları yargı değerlendirip çalışma şartında esaslı bir değişiklik var mı yok mu söylüyor.
Tabii bunun mobbing olarak değerlendirilmesi için alttaki diğer unsurları da, yani bunu destekleyen diğer tutum ve davranışları da incelemek lazım. Tek başına işte bu yer değişikliği mobbing olarak kabul edilebilir mi? Vakaya bakmak lazım Erkan Bey.
Ben mesela bir yargı kararı hatırlıyorum bilirkişilikte yaptığım için. Yani tek başına yöneticinin yüksek sesle tüm ekibine bağırıp çağırıp konuşuyor olması mobing değil. Mesela yargı böyle diyor. Adamın iletişim tarzı bu böyle diyor. Yani bir davranışı mobbing olarak değerlendirmemiz o dört ana unsura bağlı. Yine çizgimiz orası diyebiliriz.
Kırılgan gruplar: Stajyer, taşeron, kadrosuz çalışan
Eİ: Burada bir husus daha var... Normalde ülkemizde hani birçok böyle daha korumasız gözüken, daha savunmasız pozisyonlar var. Nedir bunlar? İşte stajyer gibi… Geçtiğimiz günlerde de bunlarla ilgili üzücü olaylar yaşandı, oraya girmeyelim. Stajyer gibi; ya da kadrosuz öğretmenler gibi; ya da işte taşeron gibi…
Baktığınızda o iş yerinde yine çalışıyor ama şartları farklı. Ya yolun başında staj gibi bir şey yapıyor, ya kadro alamamış, ya o firmada çalışmıyor ama oradaki görevleri icra ediyor yani çünkü taşeron filan.
Bunlar mobing kapsamında koruma altında mıdır? Yoksa yine kendi aralarında gerçekten kadrolu, bordrolu, oranın çalışanı olmak zorunda mıdır?
LE: Şimdi Erkan Bey burada hemen şunu söylemek isterim. Bizim mevzuatımızda mobbinge özgülenmiş ayrı hükümler içeren bir kanunumuz yok. Kıta Avrupası gibi, Amerika gibi, Kanada gibi, Fransa gibi benzer ülkelerdeki mobbing hükümleri içeren birtakım yasal mevzuatımız maalesef yok.
Şu anda bunun çıkması için birçok kurum, STK ve benzeri uzman, akademisyen uğraşıyor. Bununla beraber henüz böyle bir yasal mevzuatımız yok. Sadece bizim yeni borçlar kanunumuzun 417. maddesinde bir ibare var; psikolojik taciz mobbing ibaresi geçiyor. Buraya dayanarak mobbinge ilişkin davalarda ya da iddialarda burası da kullanılarak işverenin mobbingi önleme yükümlülüğü olduğundan hareketle davalar açılıyor.
Şimdi burada sizin söylediğiniz stajyer gibi, kadrolu kadrosuz çalışanlar, alt işveren, taşeronlar gibi çalışanlar gibi… Onlara korumasız demek yerine şunu söyleyebiliriz: Bizim hukukumuzda mobbinge özgü bir kanun hükmü bulunmuyor.
Bununla beraber elimizde ne var? İş Kanunumuzun 5. maddesi var; eşitlik prensibini anlatan maddesi. Orada diyor ki: Hiç kimse, hiçbir çalışan dil, din, ırk, cinsiyet, yaşadığı sağlık nedeni ve benzeri durumlarla ayrımcılığa uğrayamaz diyor.
Yani kişinin stajyer olması, taşeronda çalışması, kadrolu olması, kadrosuz olması gibi sebepler onun mobbing mağduriyetini kısıtlayamaz hiçbir şekilde.
Tabii burada, bu mağduriyet yasal olarak sınırlanamıyor. Bununla beraber çalışma hayatımızdaki çalışma kültürünün oluşturduğu etkiler yüzünden maalesef bu tarz çalışma düzeni içinde olan stajyerler, kadrosuz çalışanlar ve benzeri bu konularda daha az sesini çıkartabiliyor diyebiliriz.
Çalışma ortamımızın oluşturduğu etkiler ve sonuçlar itibariyle bunu söyleyebiliriz. Bu kişiler… Bunların sonuçta bir kadroya geçme beklentilerinin olması ya da onların daha kolay işten çıkarılabilecek gibi hissedilmesi… Belki öyle bir durum nedeniyle tedirgin olup onlar şikayet etmekten biraz daha imtina ediyorlardır.
Kanıt, ispat, kayıt tutma, ses kaydı tartışması
Eİ: Şimdi şunu söyleyeyim bir yandan da… mesela diyelim ki mobbinge uğradığımızdan emin olduk. Baktık artık iyice o sinyaller geliyor. Bahsettiğiniz tanıma da uyuyor. Bununla ilgili ne yapması gerekir? Kanıt mı toplamalı? Mesela insanların aklına farklı farklı şeyler geliyor. Yıllar önce bir çalıştığım şirkette biri ses kaydı almıştı mesela. Bunu hatırlıyorum ama ondan sonra konu nasıl ilerledi bilmiyorum.
Yine bunun gibi durumlarda başkaları yanındaki arkadaşı yazılı şahit göstermeye çalışıyor. Tabii arkadaşı da iş kaybı sıkıntısıyla tedirginlikten muhtemelen konuşamıyor. İşte böyle bir durumda ne yapabilir? Emin oldu ya da güçlü sinyallerin olduğunu düşünüyor. Bununla ilgili ne yapabilir çalışanlar?
LE: Evet. Şimdi Erkan Bey burada hukuki birkaç şey söylemek mümkün. Bir tanesi bizim hukukumuz açısından, medeni hukukumuz açısından genel kuralımız: “İddia eden ispat etmekle yükümlüdür.” Yani eğer ben bir mobbinge uğradığım noktasında kesin değerlendirmemi yaptım; bir mobbing iddiam var; bunu ispat edeceğim.
Peki burada ispat etmek için hangi dokümanları ya da kayıtları kullanacağım? Hemen aklımıza gelen soru bu.
Bir tanesi elbette e-posta gibi, SMS gibi, WhatsApp mesajları gibi ya da sosyal medya diğer mecralardan gönderilen mesajlar bir kanıt niteliği taşıyabilir.
Sonra sizin söylediğiniz gibi tanık beyanları… İş yerinde çalışıp o mobbing olaylarına, davranışlarına tanık olan insanlar olabilir. Ama bu çok zor oluyor maalesef. Siz de söylediniz. İş güvencesi açısından çalışan birisi buna tanık olmayabiliyor, tanıklık etmeyebiliyor.
Yargıtayımızın birkaç yıl önce de verdiği bir kararda yazdığı gibi, ki ben de bunu çok öneriyorum, mobbing davranışlarını bir bütünsellik içinde kayıt etmek, yazmak. Yani her bir detayı: bu davranış ne zaman oldu? Nasıl bir ortam vardı? Mobbing yapan kişi hangi kıyafeti giyiyordu? Eğer tanıklar varsa onların kıyafetleri nasıldı? Tanıklar ne dedi? Ben mobbing mağduru olarak ne cevap verdim? Bütün bunları bir bütünsellik içinde anlatan bir kayıt defteri tutmak çok önemli ispat açısından. Burada yargı şöyle diyor: Bunları uydurmak hayatın olağan akışına ters. Bu kadar detaylı, bu kadar bütünsellik içeren… Dolayısıyla ben bunu bir delil olarak tanıyabilirim diyor.
Yine diyelim ki mobbinge uğradık, psikolojik olarak etkilendik. Bir doktora gittik, bir ilaç kullandık ve buna ilişkin bir istirahat raporu aldık. Bu da bir kayıt doküman olarak mobbing mağduriyeti anlamında kanıt olarak dile getirilebiliyor.
Hatta Anayasa Mahkememiz geçen yıl bir karar verdi. Bir kamu çalışanının bireysel başvurusunu dikkate aldı; kamuda uğradığı mobbing mağduriyetinde aldığı doktor raporu, istirahat raporu, kullandığı ilaçlara ilişkin reçeteleri mobbingi kanıtlamak için bir delil niteliğinde dikkate aldı. Dolayısıyla artık o dönemden beri bu tarz davalarda bunlar da delil niteliğinde kabul ediliyor.
Siz dediniz ki ses kaydı alındı. Şimdi bu konuda dar ve geniş kapsamlı değerlendirmeler var hukuki anlamda Erkan Bey. Şöyle ki ceza hukukumuz açısından izinsiz ses ve görüntü kaydı almak suçtur. Hem kişisel veri anlamında bunun yasal bir geçerliliği yok ve cezai karşılığı cezadır.
Bununla beraber 22. Ceza Dairemizin verdiği bir kararda diyor ki: “Elimizde kanıtlamak için başka bir araç yok.” Yani mobbinge uğruyorum. Yöneticim başkalarının yanında şeker gibi tatlı bir insan. Fakat baş başa kaldığımızda bana hakaret ediyor, fiziksel olarak taciz ediyor ve benzeri ve ben tüm bunları hep yalnızken yaşıyorum. Bu durumda başka aracım yok. Ya bir ses kaydı alacağım ya ondan habersiz bir görüntü kaydı alacağım. Bu noktada değerlendirme yapabilirim diyor yargı.
Şimdi bu görüşe evet uygun diyen hukukçularımız var. Yok hayır çok geniş bir tanımlama olur; dolayısıyla biz burada bu hakkın ihlal edilmesini savunamayız diyen hukukçularımız da var.
Doğrusu şimdi ispat noktasında mobbingi… Yargıtay’ın aldığı bir karar da var. 2020’de diyor ki Yargıtay: “Ben ufak bir tereddüte düşersem eğer, mobbing olup olmadığına dair bir tereddüt oluşursa bende, işçi lehine yorum ilkesini kullanacağım.” Yani artık işçiyi o tereddütte mobbing konusunda lehine olumlu değerlendireceğim. “Olmadığına, mobing yapılmadığına dair” bu sefer ispat işverene geçecek diyor.
Dolayısıyla 2020 sonrasında, bu karar 15 Aralık 2020’de alındı 9. Hukuk Dairesi tarafından… Bu karardan sonra biraz daha işçi lehine yorum ilkesi çalıştırılıyor hukukumuz açısından. Ve orada ispat noktasında eğer bir tereddüt varsa, ufak da olsa bir tereddüt oluştuysa artık bu sefer yapılmadığına, mobbing olmadığına dair işveren bunu ispat etmek durumuna geçti.
Dolayısıyla ben bu konudaki eğitimlerde de şunu söylüyorum işveren temsilcilerine: Bu noktada bir tereddüt oluşacağını düşünüldüğünde bu konu olmadığına dair ispatı siz yapacaksınız. Dolayısıyla hem olmadığına dair argümanlarınızın doğru, gerçekçi ve objektif olması gerekiyor. Hem de bu süreci yönetirken hangi mekanizmaları kullandınız, bunu doğru yönetmeniz gerekiyor diyorum.
Eİ: Teşekkürler. Vallahi çok doyurucu örneklerle bir açıklama oldu.
Etik hatlar, şikâyet mekanizmaları, genelge ve yönetici sorumluluğu
Eİ: Burada siz de ufaktan adım attınız. İsterseniz kurumsal tarafa yani şirketlerin sorumluluklarına doğru geçmiş olalım.
Burada da böyle en meşhurundan başlayalım. Piyasada kurumsallarda özellikle bu aralar şu gündemde: şikayet hattı, etik hat… Farklı farklı adları var bunların. Bunların birçoğu uluslararası olan da bazı sağlayıcıları var. Onlar da bunları tanıtıyorlar yaygın bir şekilde. Bu noktada gizli olduğunu söylüyorlar, güvenli olduğunu söylüyorlar. Kurumlar da bu hatları uygulamaya almaları nedeniyle gurur duyup bunları paylaşıyorlar Linkedin’den. Bununla övünüyorlar.
Güzel gelişmeler gibi görünmekle birlikte acaba yine bir “içi seni dışı beni yakar” durumu var mı? Yani bunlar anlatıldığı gibi çalışan mekanizmalar mı? Ben bilmiyorum. Gerçekten merak ediyorum. Siz nasıl bakıyorsunuz bu hatlara ya da bunlar için ne tip koşullar olmalı ki bunlar, az önce bahsettiğimiz konularda bize kalkan ve önlem olsun?
LE: Evet. Şimdi Erkan Bey tabii öncelikle doğru tanımlanmış olması gerekiyor. Bu süreçlerin, etik kurulların, disiplin kurullarının, şikayet hatlarının doğru tanımlanması lazım. Yani bu süreçte kim neden sorumlu? Kimde hangi yetkiler var? Ve bu süreci kimler yönetirse en doğru sonucu alacağız sorularının cevabının olması gerekiyor. Burada bu cevaplar yoksa maalesef işlemiyor açıkçası.
Uluslararası şirketlerde çalışanlardan da, yerel ülkemizde kurulmuş şirketlerde çalışanlardan da bir sürü soru alıyorum ben. Bana danışanlar oluyor. Orada hep gördüğüm şu: konunun ulusal ya da uluslararası şirketle çalışmaktan ziyade bu tanımlamaların, yetkilerin, sorumlulukların neler olduğu kritik… Kimler bu konuda hangi yaptırımları uygulayacak? Bunların doğru tanımlanıp tanımlanmadığı çok önemli.
Tabii burada şunu söylemek de isterim: Ülkemizde 2011’de bir Başbakanlık genelgesi yayınlandı, bir mobbing genelgesi. Sonra o genelge 6 Mart 2025’te yenilendi Cumhurbaşkanlığı tarafından. Hatta genelge sonrasında birçok kurum bana döndü: “Hocam bu prosedürü nasıl yazacağız?” benzeri sorular da aldım.
Şimdi bu iki genelge arasında en önemli fark şu ki: “İşverenler ve yöneticiler mobbingi önlemekle yükümlüdür” tarzında bir ibare yayınlandı 6 Mart genelgesinde. Dolayısıyla burada sadece işverenler değil, yöneticiler de sorumlu hale geldi.
Dolayısıyla ben o etik hattı, disiplin kurulunu, şikayet mekanizmasını tanımlarken direkt sadece işverenin sorumluluğunda mantığıyla değil de yöneticilerin de buna dahil olduğu noktasında bir süreç tanımlamalıyım. Orada hangi yetkiyle bu sürece dahiller, hangi sorumlulukla dahiller… Bunları tanımlamalıyım. Bunlar olursa daha sağlıklı işliyor sistem diyebilirim.
Tabii burada bir farkındalığın oluşması da önemli Erkan Bey. Şirkette hem yöneticilerin hem de tüm çalışanların ayırt etmeksizin mobbingin ne olup olmadığı noktasındaki farkındalığı çok önemli. İşte bizim burada yaptığımız program gibi aslında şirketlerde de bu farkındalığı sağlamak noktasında çalışmak çok önemli.
Ne olursa mobbing, ne olmazsa mobbing değil. İşte etik kurul ya da etik hatta danıştırsam ya da bunu paylaşırsam psikolojik güvenlik kavramında nerede olacağım… Çünkü bireyin psikolojik güvenliği de çok kıymetli bu süreçte. Mobbinge uğrayanın da, mobbingi izleyen diyelim, mobbinge tanık olanların da psikolojik güvenliği önemli.
İşte bütün bu süreçlerin o prosedürlerde doğru tanımlanması, kıymetli. Evet, biraz evvelki tanımınıza katılıyorum: Dışı sizi, içi bizi yakıyor çalışanlar olarak bazen. Yani sadece görüntüde kurumun imajı için birtakım prosedürleri yazıp bir yerlere koymak değil; o işleyişteki sorumluluğu almak kıymeti. Bu sorumluluğu alan kurumlar mobbingsiz kurumlar. Evet, öyle diyebilirim.
Eİ: Anladım. Zaten mobbingin olmadığı kurumlar, daha da sağlamlaştırıyor kendini diyorsunuz. Ötekiler zaten üzerine gitmiyorlar.
İK’ya şikâyet geldi: Sistem yoksa ne yapmalı, sistem varsa nasıl işletilmeli?
Eİ: Şimdi peki şunu sorayım. İnsan kaynakları… Hani burada ufaktan bir vurgu da yapalım. Biliyorsunuz Linkedin’de görüyoruz: “50 tane CHRO en iyi şudur”, “en iyi işverenler” falan ödül bolluğu var. Umarım bu ödül bolluğu başarı bolluğuna da, iyi uygulamaların artma bolluğuna da bir gün yansır.
İyi uygulamalar gelişmiyor, ödüllerse gitgide daha çok artıyor. Her yıl yeni bir ödül daha çıkıyor. İyi işveren markası olduğunu söyleyenlerden geçilmiyor. Bir yandan herkes değerlendirici kurul, seçici üye… Linkedin’de ortam çok tozpembe gerçekten.
Şimdi niye buraya girdim? Böyle bir ortamda, ödül alan insanlar dahil… Sizce mobbing olduğunda şirketlerin ne yapması gerektiğini biliyorlar mı? Bu soruyu iki şıkla soracağım size. Birincisi: Mobbinge yönelik bir sistem yoksa... Diyelim ki mobbingle ilgili bir şikayet geldi. Kapı çalındı, telefon çaldı veya eposta bildirimi geldi. İK’ya düştü bir şekilde bu şikayet. Veya dilekçeyle geldi, sözlü geldi… Sistem yoksa sizce ne yapmalı?
İkincisi: Sistem varsa… o zaman nasıl işletilmeli?
Niye sistem varsa, sistem yoksa diye vurguladım? Çünkü sistem kuracak vakit de yok, şikayet düşmüş masaya artık.
LE: Tamam. Şimdi sistem yoksa öncelikle İK’nın bir kere objektif olarak bu davranışlar mobbing midir değil midir şablonunu alıp bir objektiflik içinde değerlendirme yapması lazım önce.
Sonrasında da tabii ki yasal olarak bir disiplin kurulu varsa ya da bir disiplin soruşturması açılacaksa bu soruşturmanın gizlilik prensibiyle, kişilik haklarına zeval gelmeden hem mobbing mağduru için hem de mobbingi yapan açısından da, ele alınması lazım… Çünkü bu halen bir iddia o aşamada… Dolayısıyla bu iddia aşamasını da objektif yönetmesi gerekiyor İK’nın kendisi yapacaksa eğer bunu.
Ha bir sistem varsa; evet, o sistemde etik kurul ya da işte disiplin kurulu mekanizması çalıştırılıp o sorumluluklar ve yetkiler doğru tanımlandıysa, orada o iddianın yine aynı şekilde objektif olarak değerlendirilmesi yapılmalı.
Tabii bu soruşturmalarda hukuki destek almak… Yani bir hukukçunun desteğini almak önemli diye düşünüyorum ben. Çünkü dışarıdan bir üçüncü taraf olarak, üçüncü göz olarak hukukçunun değerlendirmesinin de doğru olduğunu düşünüyorum.
Hatta ben hep şunu söylerim İK eğitimlerinde: Disiplin kurullarına mutlaka şirket avukatının katılması lazım. Yani şirkette sözleşmeli ya da belirli süreli/belirsiz süreli sözleşmeli çalışan avukat varsa o avukatın da katılması ve bu değerlendirmelerin onun da içinde olduğu bir ekiple beraber yapılması gerekir diye düşünüyorum.
Eİ: Bu aşamada baktığınızda o zaman aslında burada sistem yoksa, mobbing şablonuna uyup uymadığına baktıktan sonra orada bir disiplin kurulu aracılığıyla süreçleri işletmek… Hukuk danışmanlarından destek almak… Güvenli bir yol gibi görünüyor.
Zaten sistem kurulduğu zaman da… Mart 2025’te bir genelge de yayınlanmış dediniz… Yöneticilere de sorumluluk verilmiş… Onların hep birlikte oturup bu prosedürü oluşturup… sadece dışa veya tribüne oynayan tarafını kurmak değil, mobbing başa geldiğinde ne yapacağını da prosedür olarak bildiği bir noktaya gelmeli.
Yoksa bu sorumluluktan sıyrılamıyorlar. Bir de bunların en kötüleri var… Allah korusun intihar vakaları, başka şeyler… Bu iş buralara geldiğinde asıl çok ciddi sorumluluklar altına giriyor olurlar.
Belki de gerçekten sorumlulukları olmadığı halde bile sorumluluğa da girebilirler… Hani kendilerini ispatlama yükümlülüğü olduğunu söylüyorsunuz ya. Çünkü belki gerçekten çalışan tarafında psikolojik bir problem olabilir, başka bir konu olabilir, iftira olabilir… Ama kendini ispatlayamadığı için boşa düşme gibi şeyler de yaşanabilir gibi anlıyorum sizleri.
LE: Doğru, doğru. Tabii burada işte İK’nın o noktada objektif olması hem çalışan açısından hem de mobbing yaptığı iddia edilen yönetici, çalışan her kimse onun açısından konuları objektiflikle değerlendirmesi gerekir ki sonuca doğru ulaşabilsin.
Yani bu bir iddia mıdır, asılsız bir iddia mıdır mobbing? Yoksa gerçekten böyle bir mobbing davranışlar bütünü var mı? İşte bu noktada İK’nın önemli bir sorumluluğu olduğunu düşünüyorum.
Her ne kadar siz de söylediniz; geldiğimiz noktada insan kaynakları bölümleri bu kadar hassas mı? Üzülerek söylüyorum: Bu hassasiyet çok az şirketin İK yapısında var. Rastladığım birçok olayda, vakada, dosyada bu hassasiyeti görmediğimi ben de söyleyebilirim. Hem de üzülerek söyleyebilirim.
Eİ: Orada ödül vurgusu yapmamın sebebi de şu: insan kaynakları profesyonellerinin bir bölümü gördüğümüz kadarıyla hep havalı havalı kelimelerle uğraşıyorlar; analitik, işveren markası, kültür… Biz de bunların danışmanlığını veriyoruz bu arada. Ama bordro, özlük, iş sağlığı güvenliği, mobbing… Bunlar bazen hiç hoşuna gitmeyebiliyor İK profesyonellerinin ama bunlar da onların temel sorumlulukları. Bunları kim yapacak onlar yapmazsa...
O zirvelerde o ödüllerin arasında bunlara bir ödül verildiğini çok görmedim. Daha böyle olumlu ve pazarı olan şeylerle uğraşmak istiyor herkes. CV’sine yazabileceği şeylerle uğraşmak istiyor.
Ama burada kanayan bir yara var aslında. Toplumdan da beslenen; cinsiyet, sınıf, meslek ayrımı, hemşehricilik… Bunlar iş hayatına yansıyıp mobbing olarak başka türlü ortaya çıkıyor. Bunları çözmek konusunda da çaba göstermek gerekiyor sanki.
LE: Kesinlikle Erkan Bey. Ben bunu şöyle düşünüyorum: Şimdi bizim çalışma ortamlarımız, çalışma yaşamımız… Yani mevcuttaki şirketlere, kurumlara baktığımız zaman bir rekabetçi kültür var. Yani sadece sırf içeride bir rekabetten söz etmiyorum; dışarıda bir rekabetten, piyasada rakiplerden… İçeride de bir rekabet anlayışı var. Yani çalışanların birbiriyle yarıştığı, işte hedeflerine zaman zaman birbirine amiyane bir tabir olacak “takoz koyduğu” ya da işte birbirini baltaladığı ortamları destekler bir çalışma kültürümüz var benim de gözlemlediğim kadarıyla.
Şimdi burada biz bunu işbirliği kültürüne döndüremezsek İK’cılar daha öyle çok ödüller alır… Sadece çalışan bağlılığını konuşarak, sadece işte diğer konuları konuşarak daha çok ödüller alır. Biz ne zaman ki öğrenen bir organizasyon olma yolunda işbirliğini yaygınlaştıran, psikolojik güvenliğin sağlamlaştığı, çalışanın o güven ortamı içinde kendisini ifade edebildiği çalışma kültürleri yaratırsak bence o zaman bu gerçekleri daha fazla konuşmaya başlarız. Bunun dışında işte yine o ödüller bir şekilde birilerine verilir, alınır ve benzeri ilerler diye düşünüyorum.
Ben tabii birçok çalıştığım sektörde ve beraber çalıştığım ekiplerde sağlam güvenin duyulduğu ve insanların kendini psikolojik güvende hissettiği ekiplerle, takımlarla çalıştım. Çok şanslıydım. Hepsine kendi adıma bu kadar yıl beraber çalıştığım tüm ekiplere de teşekkür ediyorum. Ben o güvenliği sağlayabildiğimiz noktada bu olduğunda çalışma ortamı daha nitelikli hale geliyor, işbirliği yapar hale geliyor. Bunu sağlamalıyız diye düşünüyorum.
İK’cıların asıl meseleleri bunlar tabii ki. Siz çok güzel ifade ettiniz. Yani sadece işte çalışan bağlılığında ödül almak değil; işte çalışanın katkısını sağlamak anlamında… İş yaşamında mobbingi engellemek, bu farkındalığı sağlamak da asıl görevimiz diye düşünüyorum ben.
Psikolojik iş sağlığı güvenliği ve “samimiyet testi”
Eİ: Hatırlar mısınız bilmiyorum... Yıllar önce Mindturtle Dayanışma Programı adı altında bir seminer dizisi yapmıştık. Tam böyle Covid’in olduğu dönemlerdi. İşte Covid ortaya çıktı, biz o zaman tam faaliyete geçecektik platform olarak. Lansmandan vazgeçip toplumsal faydaya dönük aksiyonlara çevirmiştik yönümüzü. Siz de konuklardan biriydiniz orada.
Orada size sormuştum, daha sonraki görüşmelerimizde de sormuştum. Demiştim ki: “Hani iş sağlığı güvenliği var burada ama bu psikolojik tarafında “psikolojik iş sağlığı güvenliği” diye bir konu gündemde mi acaba, bu gelecek mi? Bir yerden sonra gelecek mi?” Şimdi aslında bugün konuştuğumuz konulardan anladığım, onların altyapıları ufak ufak oluşuyor. Genelgelerdir, kanunlardır, uygulamalardır, bazı içtihatlardır vesaire… Bunlar güzel.
Ama peki bugün de size şunu sorayım: Siz bu uygulamaları… İşletmeler, işverenler nezdinde soruyorum bunu… İşverenler arasında bu uygulamaları samimi olarak yapanlar var mı? Yoksa “hırsız polis” mantığında işte polis kovalıyor, hırsız kaçıyor; kanun kovalıyor, işverenler kaçıyor; faaliyetleri kılıfına uyduruyorlar gibi mi ilerliyor? Hangisini gözlemliyorsunuz? Yani samimi olarak bu işe el atanlar var mı?
Çünkü bu samimiyet Covid zamanı ciddi anlamda test edildi. Pandemiden sonra bir kırılma yaşandı İK dünyasında bana göre; insanlar çalışanına gerçek anlamda değer verenlerle, değer verdiklerini söyleyip aslında öyle olmayanlar arasında bir ayrım yapmaya başladılar.
O günden sonra da aslında bu işveren markasıdır vesaire gibi konular, Türkiye’de daha da gündeme geldi. Hatta iş gücü piyasası belki biraz da acımasızlaşmaya başladı o günden sonra. Linkedin’e baktığınızda bayağı bazı olumsuz vakaları paylaşmaya başladılar, ses çıkarmaya başladılar. Orada bir buz kırıldı bence pandemiden sonra. İnsanlar şuna bakmaya başladılar: “Nasıl davranıyorlar? Aileme sahip çıkıyor mu? Bana sahip çıkıyor mu?” Ya da o kısa süreli çalışma ödenekleri, bilmem neleri kendine mi yontuyorlar vesaire…
Dolayısıyla bu psikolojiyi bugüne getirdiğimizde siz bugün mobbingle ilgili uygulamaların samimiyet içerdiğini düşünüyor musunuz? Nasıl bir bakış açınız var bununla ilgili? Biraz da riskli bir soru tabii bu.
LE: Ama çok güzel de bir soru. Çok teşekkür ederim. Şimdi bu konunun birkaç boyutu var bence Erkan Bey. Başta siz söylediniz. Ben iş sağlığı güvenliği alanında da çalışıyorum. Şimdi bir işletmenin tüm risklerini tanımlarken bu risklerin tanımlanmasında psikososyal riskleri de tanımlamak gerekiyor. Yani işte mobbing var mı yok mu? Fazla iş yükü bir risk mi? İşte anne adaylarının çalışması bir risk mi? Engellilerin çalışma durumu nasıl? Tüm bu psikososyal riskleri doğru tariflemek ve önlem almak önemli.
Şimdi burada işte, “ak koyun kar koyun” meselesi ortaya çıkıyor. Aslında ben risk değerlendirmelerimde bu psikososyal riskleri, bu güvenlik ortamı, psikososyal güvenliği sağlayacak riskleri tanımladım mı, önlem aldım mı? Ben aslında bir denetçi olarak da buna bakıyorum. Bu işletmenin bu işe gönül verdiğini ya da vermediğini anlamak adına.
Bugün de bir eğitim vardı… Orada da katılımcılara sordum: Var mı işletmelerinizde psikososyal risklerin tanımlandığı risk değerlendirmesi? Yani 200 kişiye yakın katılımcı vardı eğitimde. Neredeyse tamamına yakını “yok” dedi. Yalnızca birkaç kişi psikososyal risklerini tanımlamıştı işletmesinde.
Şimdi… İçtenlikle bu işi yapan bir işletmenin öncelikle bu riskleri tanımlanıp önlem alınmış mı? Buna bakarım ben. Kişisel görüşüm. Eğer bu varsa, buna kafa yorulmuş. Bu bir gönülle yapılmış bir iş. Yani işte o zaman kağıt üstünde kalmayacak.
“Ben bu riskleri de bunun içine aldım, değerlendirdim, önlemlerinde şunlar var” dediğinde bu işe gerçek anlamda gönlünü koymuştur bu işveren. Yoksa işte hırsız polis hikayesi, iyi polis kötü polis hikayeleri devam edip gider… Üzülerek söyleyeyim.
Ve yönetim sistemleri denetçisi olarak da sırf bir belge almak için bir yönetim sistemi kurma mantığı doğru bir mantık değildir. Kimseye bir fayda sağlamıyor. Ne işletmeye, ne çalışana, ne o yönetim sistemi kuran ekibe. Asıl önemli olan bence önce zihinde bu işin kurgulanması ve inanılması.
Eğer ben işletme olarak “bir sistem kuracağım ve bu yönetim sistemi içinde her bir süreci doğru tanımlayarak, doğru kontrol ve denetleyerek bunun sonuçlarını, aksiyonlarımı alma noktasında çalışacağım” mantığıyla kurulacaksa gerçekten sahip çıkılıyor o işe. Ama “adı olsun, belgem olsun” mantığıyla sadece kağıt üstünde bir süreç kuruluyorsa, yönetiliyorsa maalesef sonuçları doğru çıktılar vermiyor bize.
O yüzden bu noktada psikososyal riskler tanımlanılmış, sahip çıkılmış, önlem alınmışsa bu işe gönülden girilmiş diye düşünüyorum her zaman.
“Kozmetik fark” yerine gerçek fırsatları görmek
Eİ: Sizi anladım. Onunla kontrol ediyorsunuz bu samimiyeti. Şimdi burada şöyle bir paradoks var, onu size sorayım.
Baktığınızda insanlar Linkedin’de kendilerini farklı göstermeye çalışıyorlar, fark yaratmaya çalışıyorlar ya zirvelerde… Dolayısıyla aslında buralarda mobbing gibi, iş sağlığı güvenliği gibi, diversity–equity–inclusion gibi konularda çok büyük boşluklar var ülkede de, sektörde de. Dolayısıyla bunları “fark yaratmak” için hiç kullanmıyorlar.
Bir örnek aklıma geldi… Yıllar önce biz de daha büyük kadrolarla çalışıyorduk. Bordromuz altında bayağı kişi vardı. Sonra biraz daha platform modeline geçtik. O dönemlerde hatırlıyorum bir ekip arkadaşımız vardı; askere gidecekti bedelli olarak. Birden bedelli askerlik ücretini ödemeyi bir fırsat olarak görmüştük. Hemen ortaklar toplandık. Bu arkadaşın ücretini biz ödeyelim dedik, seve seve ödedik. Neden böyle düşündük? Onun için büyük bir para, bizim için değil. Onda bağlılık oluşturmak… Böyle bir sıkıntıyı hemen fırsat olarak gördük.
Sonra müşterilerimizde de böyle bir şey olduğunda hep onları bu konuda uyanık tutmaya çalıştık. Dedik ki: Bakın, çalışanın ihtiyacı sizin için bir bağlılık argümanına dönüşebilir. Siz bunu güzel kucaklarsanız bağlılığa dönüşebilir.
Bizle çalışan için sürekli çalışan bazı küçük büyük firmalar var; onlar da bunun değerini biliyor, uyguluyor. Ortak değerler paylaştıklarımız tabi. Onlar da bu anlamda küçük ama çok ciddi bağlılık yaratacak hamleler yapabiliyorlar.
Ama ben bu büyük büyük kurumların bir yandan bu fırsatlar burada dururken gidip başka yerlerde fark yaratma çabalarını çok kozmetik buluyorum. Enerji bölünmesi gibi… Hani oturup gerçekten çalışanlarını düşünseler, psikolojik güvenlik gibi konularda önlem alsalar… Hatta bir adım öteye gidersek ücret için de böyle paraları harcayacaklarına onu biraz zam olarak ekleseler gibi baktığınızda iş çözülecek... Ama genelde kulağımızı tersten tutuyoruz gibi gözlemlerim var; bilmem bana katılır mısınız?
LE: Şimdi tabii bu anlamda kurum itibarını yönetmek konusu sadece salt bir maddi kaynakla ölçümlenemez. Hele özellikle çalışma yaşamı için bunu söylemek istiyorum. Burada kişinin kendini güvende hissetme, fikrine değer verilmesi, kendi varlığına değer verilmesi noktasına geldiğinde… Ki bunlar neyle sağlanabilir?
Sizin verdiğiniz örnekte çalışanı değerli gördünüz; çalışma katkısını değerli gördünüz ki onun bedelli askerlik ücretini ödediniz. Bu noktada bunun karşılığı onun daha fazla bağlılıkla sizin adınıza çalışması demek.
Aslında bu noktada işte bu ayrımı yapabilecek objektiflikte bir strateji geliştirmek gerekiyor: İK stratejisi. Şimdi bunu söylemekten çekinmiyorum.
“İK sadece bir iş ortağı” olarak görmek... İnsan kaynakları iş ortağı diye bir tanım var mesela. Ben bundan hiç hoşlanmıyorum. Bence İK stratejik ortaktır. Yani bir işletmede bir süreç yenilendiğinde, bir makine alındığında, bir bölüm açıldığında bu kararı verirken yanınızda oturtacağınız yegane birim insan kaynaklarıdır. Bu anlamda sadece bir iş ortaklığı değil bu; stratejisine de karar verme ortaklığı.
Dolayısıyla ben bunu yaptığımda işletme… Hani bu kadar küçük detaylarla uğraşmak yerine “ben stratejide neredeyim, hangi karardayım” noktasına gelmelidir.
O yüzden evet, günümüzde artık bir yerlere evriliyoruz. Biraz evvel de bahsettiğimiz çalışan bağlılığı ve benzeri kavramlar çok fazla sıklıkla konuşuluyor. Çok fazla ödül vb. dağıtılıyor. Bununla beraber ben İK’nın stratejisinde nerede İK, masanın ne tarafında, bu benim için önemli diye düşünüyorum.
Ve bunu yapan kurumlarda bu farkı gördüm Erkan Bey. Çok net gördüm. Çalışma deneyimimden söylemek istiyorum. Bunu yapan kurumlarda gelişmek, o fırsatları değerlendirmek, ileriye daha fazla proaktif şekilde aksiyon alabilmek çok daha kolay, çok daha sonuç odaklı oluyor. Dolayısıyla ben İK’yı o iş ortaklığından stratejik ortaklığa taşıyan kurumların çok daha net bir gelişim fırsatı yakaladığını söyleyebilirim.
“İK zaten stratejik ortak olmalı” tartışması
Eİ: Çünkü stratejik seviye muhtemelen proaktiflik getiriyor. Siz belki zaten 2 sene sonra uğraşacağınız bir sorunun şimdiden adını koyuyorsunuz. Çıkmadan çözüyorsunuz. Dolayısıyla bu size fark yaratıyor. Rakiplerinizden fark yaratıyor. Çalışan gözünde memnuniyet yaratıyor.
Aynı sorunu 2 sene sonra mecburen yine çözeceksiniz; bu sefer sıkıntılı bir noktadan başlayacaksınız. O maliyetler ve herkes mutsuz olacak… Mecbur kaldığınız için yapacaksınız. Samimiyet de biraz öyle zaten. Mecbur kaldığı için mi yapıyor, içten mi yapıyor? Dolayısıyla burada samimiyet demek ki stratejiye dönüşmeli. Belirttiğiniz gibi stratejik konumlamaya dönüştürülürse orada sürdürülebilirlik, kazanım sağlanır.
Dave Ulrich’in bir İK iş ortağı modeli var. Biz bunu birkaç kurumda uyguladık. Normalde seçtiğiniz şeyler var: insan ve sistem, gelecek ve bugün… Odağa göre stratejik ortak oluyor, iş ortağı, servis noktası oluyor İK iş ortakları… Aslında bunları seçtirmek bile abesle iştigal belki de. İK zaten stratejik ortak olmalıdır her zaman. Masada olmalıdır. Çünkü insanla çalışıyorsunuz.
Ama öyle bir hale gelmiş ki bazı sektörlerde bazı kurumlarda İK stratejik ortaktır; bazı kurumlarda gerek yoktur. Gerek olmadığı için o sektörler zaten kan kaybediyor.
Bugün fotoğraf makinesi sektörü… akıllı telefon sektörünün egemenliğine girdi. Bunların arkasında İK’yı geride tutmanın da etkisi var biraz. İK’yı geri planda tuttuğunuz zaman o insanları kaçırıyorsunuz. Onlar gidip yenilikçi fikirlerini başka sektörlerde, başka şirketlerde gerçekleştiriyorlar. Sonra kaybediyorsunuz.
Ama bu büyük resmi görmek işlerine gelmiyor. Ya da göremiyorlar. Hangisi olduğuna hala karar veremedim. Sizin oyunuz hangisine? Onu gerçekten hala anlamış değilim. Çok şaşırıyorum.
LE: Kendi deneyimimden, gözlemim ve kendi deneyimimden “işlerine gelmiyor” noktasındayım ben. Çünkü öyle zaman ortamlar görüyorum ki, öyle değerlendirmeler izliyorum ki… Kesinlikle işine gelmemek diyorum ben. Yoksa gerçek apaçık ortada.
Ben burada şey de söylemek istiyorum Erkan Bey. Severek de anayım. Küçük Prens benim çocukluk kahramanımdır, Antoine de Saint-Exupéry’nin kitabı. Orada der ya: “Gönül gözüyle görülür gerçek.” Biz o gerçeği gönül gözüyle gördüğümüzde bence bunun da sorumluluğunu alacağız diye düşünüyorum. O gerçeğin sorumluluğunu alacağız.
Ben bu yönde uzun süredir çalışıyorum. Dolayısıyla şirketlerin de, şirketlerdeki İK uzmanlarının da bu sorumluluğu alma vakti; insan olarak da alma vakti, çalışma yaşamını düzenleme, çalışma yaşamını planlama anlamında da alma vakti diye düşünüyorum Erkan Bey.
Kapanış
Eİ: Evet. Bizler de zaten danışmanlar olarak belki de insanların duymak istediği şeyleri daha fazla söyleseydik daha çok para kazanabilecekken… Siz de biz de tabuya dönüşmüş bu doğruları söyleyerek gezinmeye devam ediyoruz. Bizim de elimizden gelen bu.
Ama muhtemelen bir noktadan sonra ben özellikle yeni nesil karar vericilerden umutluyum alttan gelen. Çünkü bu konulara gerçekten ideolojik bağımsız, bölge yöre bağımsız bazı konularda ortak bir asgari düzlemdeler… Özellikle böyle insan onuruna dokunan şeylerde… O yüzden o yeni neslin karar verici seviyeye gelme zamanına güveniyorum. Böyle bir umudum var. Bakalım.
LE: Ben de aynı umudu taşıdığımı söylemek isterim. Teşekkür ederiz vallahi.
Eİ: Sağ olun Lerzan Hanım. Çok keyifli bir sohbet oldu bizim için de. Böyle ilk program olarak iyi ki bu tercihi sizden yana yapmışız. Siz de iyi ki kabul etmişsiniz.
Güzel bir giriş oldu. Hem konu çok güzel. Ağır bir konu tabii. Yine de böyle derinlere girip çıkmaya bir sürü doyurucu bilgi vermeye çalıştınız, çalıştık. Sağ olun. Ama ağır bir konu yani. Yıllarca belki bundan sonra 10 yıl 20 yıl konuşulacak. Kültür olarak da bizi zorlayıcı bir konu. Yani böyle şeyleri çok sevmiyoruz aslında. Keşke hiç gündeme gelmeseymiş filan gibi bir halimiz var ama maalesef geldi. Yapacak bir şey yok. O yüzden böyle sağlam bir başlangıç oldu bizim için. Çok sağ olun. Ağzınıza sağlık.
Var mı kapatırken söylemek istedikleriniz?
LE: Erkan Bey, ben çok teşekkür ederim. Hem böyle bir hassas konuda konuşma cesareti için, hem de bu konuyu gündeme getirme hassaslığı için çok sağ olun, var olun. İyi ki ben de bu anlamda buradayım. Umarım bu gerçeğin gönül gözüyle görülmesine vesile olsun. Bu programda böyle güzel bir başlangıç yapılması da benimle yapılması da tercih etmeniz de çok kıymetli. Sağ olun. Çok teşekkür ediyorum.
Eİ: Biz de çok teşekkür ediyoruz. O zaman görüşmek dileğiyle. İnşallah diğer etkinliklerimizde sizle yine birlikte oluruz Lerzan Hanım.
Değerli izleyenler size de teşekkür ediyoruz. Sabırla dinlediniz bizi. Umarım mobbingle ilgili farkındalığınızı arttırmak için çaba gösterirsiniz. Yöneticiyseniz ekip arkadaşlarınızdan, çalışansanız kendinizden, girişimciyseniz zaten hepsinden sorumlusunuz.
Umarım gündeminize bu konuları alırsınız ve gitgide daha az mobbingin yaşandığı, mobbingsiz bir ülke olarak hayatımıza devam edebiliriz önümüzdeki yıllarda dileğiyle diyelim. Herkese sevgiler sunuyoruz.
LE: Sevgilerle.
Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:
İş Filozofu Ekosistemi WhatsApp topluluğumuza katılmak için:
https://chat.whatsapp.com/HCqqnqHf8AvEpQ5sERDgsM
Sevgiler,
Erkan İşçimen