Fırsat Maliyeti #19 — Yönetici Olmanın Felsefesi
Pozisyonun büyüdükçe insanlığının küçülmemesi için bu yazı seninle.
Nerede kalmıştık? Fırsat Maliyeti’nin ikinci bölümünde toplumsal rolleri tek tek masaya yatırıyoruz: “Çocuk Olmanın Felsefesi” ile başladık; “Anne Olmanın Felsefesi”, “Baba Olmanın Felsefesi” derken, yolumuz “Öğrenci Olmanın Felsefesi” ve “Çalışan Olmanın Felsefesi”nden geçti.
Şimdiki durağımız, çoğumuzun hayatında bir noktada ya hayal ettiği, ya deneyimlediği role geliyor: Yönetici Olmanın Felsefesi.
Bu sayımızda üç temel soruya ilişkin cevapların izini sürüyoruz:
Yönetici olunca gerçekten “başka biri” mi oluyoruz, yoksa sadece etiket mi değişiyor?
Liderlik, unvandan mı yoksa etkiden mi besleniyor?
Yönetici olmak, iş yapmayı bırakıp sistemi ve insanı yönetmeye geçmek anlamına geliyorsa, bunun tam olarak fırsat maliyeti ne?
Yönetici Olduğun Gün, Ertesi Gün Hâlâ Aynı İnsansın
Yıllar önce yaşadığım somut bir deneyimden başlayayım:
Bir gün “uzman” olarak işe girdim,
Sonra bir karar çıktı: “Artık Erkan müdür.”
Ertesi sabah ofise gittiğimde ne oldu?
Şu olmadı:
Yürüyüşüm mucizevi şekilde değişmedi (bu konuda çok da mahir olduğum söylenemez),
Gülüşüm başka bir dalga boyuna sıçramadı,
Bir anda her şeyi bilen, her sorunu çözen süper kahramana da dönüşmedim (bildiğim kadarıyla)
Peki olan neydi?
Kartvizitteki unvan değişmişti (kendi şirketimi kurduğumdan beri kartvizitlerimde unvan bulunmaz),
Etraftaki beklentiler değişmişti,
Sorumluluk alanım genişlemişti.
Ama özünde hâlâ aynı insandım.
Aynı zaaflar, aynı güçlü yanlar, aynı alışkanlıklar, aynı kör noktalar…
Buradaki kritik formülasyonlar şunlar:
İnsan > Yönetici.
Erkan > Müdür.
Ayşe > Direktör.
Ahmet > Ekip Lideri.
Yani:
Yönetici rolü, senin özünün üstüne giydiğin bir kabuk.
Kabuk önemli, çünkü içinde sistem, yetki, sorumluluk, beklenti taşıyor.
Ama sen kabuğun kendisi değilsin (Hepimiz biliriz ki kabuklar eninde sonunda kırılır).
Bunu unuttuğumuz anda iki uçtan birine savruluyoruz:
Unvana yapışan taraf
Unvandan korkan taraf
Yönetici olmanın felsefesi işte tam burada başlıyor:
Unvanı büyütmeden rolün hakkını vermek.
Kendini unvanla karıştırmadan sorumluluğu sahiplenmek.
Beklenti Tuzağı: Pancu Kaleci Olunca
Futboldan küçük bir metafor:
Bazen maçta tüm oyuncu değişikliği hakları kullanılmış olur,
Kaleci sakatlanır ya da kırmızı kart görür,
Bir oyuncu kaleye geçer.
Kişi aslında kaleci değildir.
Ama o anda bu görevi üstlenmek durumunda kalmıştır.
Gol yerse kimse fazla kızmaz: “Ne yapsın, mevkisi değil.” denir.
Kurtarış yaparsa herkes coşar: “Helal olsun, kalede devleşti!” denir.
Bir dönem Beşiktaş’ta Pancu bunu yaşamıştı; orta saha ve/veya forvetken kaleye geçmişti.
Kurtardığı her topta ülkece şaşırıp sempati duyduk (Bkz:
)
Aynı performansı gerçek kaleciden beklediğimizde ise tepki değişir:
Kurtarış: “Zaten işi bu, kurtaracak tabi.”
Gol: “Nasıl yersin lan bunu?”
Demek ki burada farkı yaratan şey: beklenti.
Yöneticilikte de tablo benzer:
Yönetici olmadan önce yaptığın birçok liderlik aksiyonu alkışlanırken;
Yönetici olduktan sonra aynı hareket beklenen bir görev.
Bu yüzden:
Yönetici olmadan önce liderlik yetkinliklerini göstermek, yönetici olduktan sonra o malum beklentilerin altında ezilmemek için en büyük kaldıracı oluşturuyor.
Tabi bir de alternatif bir yol deneyenler var... Yetkinliklerini gizleyip, “Önce unvanı versinler, sonra gösteririm.” demek... Bu bana göre ateşle oynamakla eşanlamlı. Çünkü bu şekilde bir tavır koyduğunda:
Senin gerçek kapasiteni göremiyorlar,
Gördüklerinde de performasını şantaja/pazarlığa dayalı ortaya koyduğun hissi geçtiğinden, güven kaybı yaşıyorlar.
Bu süreç, hem senin hem işyerinin aleyhine işleyen bir Meksika Açmazı’na dönüşüyor.
Unvan Değil Etki: “Ben Müdürüm” Demek Zorunda Kalıyorsan…
Hayat Güzeldir (La Vita e Bella) filminde (Logos Kitap–Film Kulübü’nde de geçenlerde konuşmuştuk) çok sevdiğim bir bilmece yer alır:
“Adımdan bahsedersen, ben orada yokum.”
Cevap: Sessizlik.
Sessizlikten söz ettiğin anda, zaten sessizlik bozulur.
Yöneticilikte de benzer bir durum var:
“Ben buranın müdürüyüm.” demek zorunda kaldığın anda,
aslında müdürlüğünün etki gücünü kaybetmiş oluyorsun.
Çünkü:
Senin kim olduğun,
Organizasyondaki pozisyonun,
Kime raporladığın,
zaten herkes tarafından biliniyor.
Buna rağmen:
İnsanlar seni ciddiye almıyorsa,
Sözlerinin ağırlığı yoksa,
Ekip seni doğal lider olarak kabul etmiyorsa,
bunu “unvanı yüksek sesle tekrar ederek” telafi etmeye çalışmak, etki eksikliğinin çöplerini halının altına süpürmeye benziyor.
Oysa gerçek etki:
Bilgiden,
Tutarlılıktan,
Adaletten,
Zamanla oluşmuş güvenden gelir.
Yönetici olmanın felsefesinde ana soru şu:
“Bu odadaki insanlar,
ben kartvizitimi masaya koymasam bile
sözümü dinlemeyi neden seçsinler?”
Bu soruya cevabı bulduğunda, unvana daha az, etkine daha çok yaslanmaya başlıyorsun.
Uzmandan Yöneticiye: “Ben Daha İyi Yaparım” Tuzağı
Türkiye’de ve birçok ülkede çok yaygın bir kariyer modeli var: İyi uzmansın. İşini doğru yapıyorsun o zaman gel seni yönetici yapalım.
Birçok ülkede veya iyi örneklerde bulunan uzmanlık ve yöneticilik kariyer yolları ayrımı da olmadığından sürekli en çalışkan öğrenciyi sınıf başkanı seçme eğiliminde oluyoruz.
Gelin hadi hep beraber itiraf edelim ve rahatlayalım:
Uzmanlık ile yöneticilik büyük oranda farklı yetkinlik setleri gerektiriyor.
Bizi yöneticilik koltuğuna kadar getiren yetkinlikler, o koltuğa tutunmamıza yardımcı olmuyor değil mi? Hatta tersi etki yaparak bizi dönen koltuğun hediyesi merkezkaç kuvveti misali dışarı savuruyor.
Gelin başlamışken bir itiraf daha fırlatalım gökyüzüne: çoğu kez, yöneticiler olarak “içimizdeki tatmin edilmemiş uzmanla” birlikte yaşamaya mecbur ediliyoruz.
Kulak tıkaması olanaksız o iç ses senin de kulağına çalınıyor değil mi?: “Ben bu raporu ondan daha iyi yazarım.”
Burada kaçınılması gereken ama bir o kadar da çekici iki uç durum var:
Mikro yönetim (micromanagement)
Tamamen çekilmek
İkisinin de bedeli ağır. Birinde robotize astlar ve çığ gibi büyüyen tersine delegasyon; diğerinde ise sorumsuz bir yönetici olarak damgalanmak.
Peki ya sağlıklı denge?:
Doğru kişiye, doğru işi, doğru çerçeveyle delege etmek,
Net beklenti, net zaman ve net format vermek,
Gerektiğinde kaynak ve referans noktalarını göstermek,
Süreci makul aralıklarla takip etmek,
Büyük işleri küçük çıktı parçalarına bölüp
Ve sadece kritik anlarda: örneğin ekibin kilitlendiği, sistemin tıkandığı ya da yeni işlerde Osmanlı İmparatorluğu’ndaki Akıncılar gibi devreye girmek... Ama orada sürekli kalmayıp tekrar yönetici rolüne geri dönmek.
Yoksa:
Ne tam uzman olabiliyorsun,
ne de gerçek anlamda yönetici.
Arada sıkışmış, yorgun, kimliği belirsiz bir “ara form”a dönüşüyor insan.
Liderlik Modları: Herkese Nabza Aynı Şerbet Gitmiyor
Liderlik literatüründe birçok kategori var:
Karizmatik liderlik,
Bilgiye dayalı liderlik,
Otorite temelli liderlik,
Koçluk tarzı liderlik…
vs vs...
Benim sahada gördüğüm şu:
Liderlik tarzı, yönetenden çok yönetilene göre şekillenmeli.
Ekibindeki herkes aynı değil:
Bazısı iyi niyetli, çalışkan, meraklı,
Bazısı kırılgan, zor bir dönemden geçiyor,
Bazısı dirençli, sabote eden, ekibi aşağı çeken.
Dolayısıyla, herkese aynı tonda, aynı dozda, aynı yöntemle yaklaşmak sonun başlangıcı.
Bazı kişilerle:
Sevgi, saygı, güven temelli,
Bilgi ve mentorluk üzerinden ilerleyen bir ilişki
Bazılarıyla ise:
Daha net sınırlar koymak,
Beklentiyi açıkça söylemek,
Yaptırım olasılığını da masada tutmak,
İkinci grupta önemli olan:
Ekibin içindeki “yangını” büyütmemek,
Sorun çıkartan kişiyi izole edip ekibin momentumunu korurken, o kişide insan olarak vazgeçmemek, kazanmak için çaba göstermeye devam etmek.
Yani:
Sadece “iyi çocuklar”a iyi davranan değil,
zor insanlarla da profesyonelce baş edebilen,
ama kimseyi gözden çıkarırken acele etmeyen liderlik.
Yöneticinin Görünmeyen Alanı: Sistem Kurmak ve Dijitali Düşünmek
Yöneticilik sadece:
İnsanları motive etmek,
Toplantılar yapmak,
Çatışmaları yönetmek değil.
Bir yüzü daha var, daha az görünen:
Sistem kurmak.
Süreç tasarlamak.
Dijitali akıllı kullanmak.
Sürdürülebilirlik dediğimiz şey: iki hafta iyi giden performans değil, 6 ay, 1 yıl, 3 yıl boyunca...
Bunun için:
Süreçleri tanımlamak,
İş adımlarını netleştirmek,
Veriyi toplama–okuma–yorumlama mekanizmaları kurmak,
Dijital araçları (raporlama, otomasyon, iş takibi) ekibin lehine kullanmak gerekiyor.
Sorular şöyle olmalı:
“Bu iş akışını nasıl daha görünür hale getirebilirim?”
“Veriyi nasıl toplarsam kararlarım daha az sezgiye, daha çok gerçeğe dayanır?”
“Dijital araçlarla ekibin yükünü nasıl hafifletirim?”
Bütün bunlar yapılmadığında:
Kişiye bağlı, kırılgan sistemler ortaya çıkıyor,
Biri ayrıldığında, tatile çıktığında, hasta olduğunda ahlar vahlar...
Yönetici olmanın felsefesi burada şunu fısıldıyor:
“Sen sadece insan yönetmiyorsun,
aynı zamanda insanı taşıyan sistemi de tasarlıyorsun.”
Peki bu durumda...
Hâlâ Yönetici Olmak İstiyor musun?
Tüm bunları alt alta koyduğumuzda:
Emek veren herkese saygı duymak,
Unvanı değil etkiyi merkez almak,
Uzmanlıktan yöneticiliğe geçerken “yapmaktan yaptırmaya” evrilmek,
Farklı profillerle farklı liderlik modlarına geçebilmek,
Sistem ve dijital bakış açısı geliştirmek…
Yöneticilik:
“Biraz daha maaş,
Biraz daha statü,
Biraz daha yetki” paketi değil.
Bunlar yalnızca yöneticiliğin yan faydaları.
Yöneticilik:
Daha fazla sorumluluk,
Daha çok görünür olma,
Daha fazla hesap verebilirlik,
Daha yoğun iç muhasebe demek.
Yönetici olmanın fırsat maliyeti tam da burada:
“Yalnızca iş yapmaktan,
hem iş hem insan hem sistem yönetmeye geçerken
kendi konfor alanından vazgeçmeye hazır mısın?”
Eğer cevabın “evet”e yakınsa bence:
Yetkinliklerini unvandan önce büyüt,
Etkini güçten önce derinleştir,
Sistem kurma kasını insan yönetme kasınla birlikte geliştir.
Değilse:
Uzmanlık yolunda derinleşmek,
Kendi alanında “ustalık” seviyesine yürümek ve bu şekilde itibarına itibar katmak da çok değerli, çok önemli bir kariyer yolu.
Konuyla ilgili videomuzu şuradan izleyebilirsiniz:
Sevgiler,
Erkan İşçimen